{"id":13349,"date":"2022-07-12T06:01:31","date_gmt":"2022-07-12T04:01:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/?p=13349"},"modified":"2022-07-12T08:18:17","modified_gmt":"2022-07-12T06:18:17","slug":"modello-di-porter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/modello-di-porter\/","title":{"rendered":"Modello delle 5 forze di Porter: l&#8217;analisi della concorrenza allargata"},"content":{"rendered":"<p>Prima di avviare qualunque progetto imprenditoriale \u00e8 fondamentale riuscire ad elaborare una adeguata <strong>strategia,<\/strong> che consenta, dopo aver valutato le effettive potenzialit\u00e0 del prodotto o del servizio che si intende proporre, di operare una accurata analisi del settore in cui si vorr\u00e0 entrare ed operare.<\/p>\n<p>Studiare le principali caratteristiche di uno <strong>specifico settore di mercato<\/strong>, consentir\u00e0 di stabilirne il sistema competitivo, e di determinare quale sar\u00e0 la posizione dell&#8217;impresa. I risultati di questa analisi risultano di fondamentale importanza in fase di stesura del<a href=\"\/blog\/business-plan\/\"> Business Plan<\/a>.<\/p>\n<p><strong>Il modello delle 5 forze competitive di Porter<\/strong> \u2013 noto anche come analisi delle cinque forze competitive o analisi della concorrenza allargata &#8211;<strong> descrive il sistema competitivo in cui opera l\u2019azienda<\/strong>, individuando le forze (e studiandone intensit\u00e0 ed importanza) che operano nell&#8217;ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditivit\u00e0 a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuit\u00e0, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, possono portare alla perdita di competitivit\u00e0.<\/p>\n<p>La <strong>struttura competitiva di un settore dipende dalla contemporanea interazione di 5 forze<\/strong> competitive che sono:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>Intensit\u00e0 della <strong>competizione tra imprese<\/strong> nello stesso settore;<\/li>\n<li>Potere contrattuale degli <strong>acquirenti;<\/strong><\/li>\n<li>Potere contrattuale dei <strong>fornitori;<\/strong><\/li>\n<li>Minacce derivanti dall\u2019ingresso sul mercato di <strong>nuovi concorrenti<\/strong> (potenziali entranti);<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<a class=\"cta-container\" data-click-cta=\"ef-01\" href=\"\/software\/easyfatt\/cloud\/\"><div style=\"background-color:#3bb1cd; color: #fff; margin: 1em 0;\">\r\n  <div class=\"row\" style=\"padding: 1em;\">\r\n    <div class=\"col-md-5\">\r\n<img decoding=\"async\" class=\"img-fluid\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/img-banner-blog-EF-v2.png\" alt=\"Easyfatt Cloud - gestionale cloud\">\r\n    <\/div>\r\n    <div class=\"col-md-7\">\r\n     <img decoding=\"async\" class=\"img-fluid\" width=\"200\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/Logo-EF-Cloud-1.png\" alt=\"easyfatt cloud\" style=\"margin-top: 5px; margin-bottom: 5px\">\r\n      <br>\r\n      <p><span style=\"font-size: 17px\">La semplicit\u00e0 di Easyfatt, con la libert\u00e0 del Cloud. 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La consapevolezza delle 5 forze competitive pu\u00f2 aiutare un&#8217;azienda a comprendere la struttura del settore di sua competenza e la sua redditivit\u00e0 nel medio-lungo termine, fornendo allo stesso tempo un<strong> framework per anticipare la concorrenza<\/strong>.<\/p>\n<p>La figura seguente illustra lo schema del modello delle <strong>5 forze competitive di Porter:<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/modello-di-porter-schema.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-13358 size-full\" src=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/modello-di-porter-schema.jpg\" alt=\"Schema Modello di Porter per l'analisi competitivit\u00e0 di un mercato\" width=\"622\" height=\"398\" srcset=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/modello-di-porter-schema.jpg 622w, https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/modello-di-porter-schema-300x192.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 622px) 100vw, 622px\" \/><\/a><\/p>\n<p>Analizziamo nel dettaglio ciascuna delle 5 forze.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n\n<p><img decoding=\"async\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/break-voice.png\" alt=\"break-voice\" \/><\/p>\n<h3>Intensit\u00e0 della competizione tra imprese nello stesso settore<\/h3>\n<p>I<strong> concorrenti diretti<\/strong>, ovvero coloro che offrono lo <strong>stesso tipo di prodotto sul mercato<\/strong>, saranno tanto pi\u00f9 forti quanto pi\u00f9 saranno simili i prezzi e pi\u00f9 alta la differenziazione. Vanno inoltre valutati altri fattori come il <strong>livello di concentrazione all&#8217;interno del settore<\/strong>, le <strong>economie di volume<\/strong> (relazione esistente tra aumento della scala di produzione correlata alla dimensione di un impianto e diminuzione del costo medio unitario di produzione) e molti altri.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Concentrazione<\/strong><br \/>\nSi riferisce al <strong>numero delle imprese che operano in un certo settore.<\/strong> Nel caso infatti ci sia una sola impresa leader quest\u2019ultima avrebbe un notevole potere discrezionale nell\u2019imporre i propri prezzi al mercato. Quando invece il settore \u00e8 frammentato, costituito cio\u00e8 da molte imprese, allora \u00e8 pi\u00f9 difficile controllare i prezzi ed \u00e8 facile che questi si riducano (guerra dei prezzi).<\/li>\n<li><strong>Diversit\u00e0 strutturale<\/strong><br \/>\nQuanto pi\u00f9 le imprese si assomigliano per <strong>obiettivi, strategie, strutture di costo, origini<\/strong>, tanto pi\u00f9 difficile sar\u00e0 sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo.<\/li>\n<li><strong>Differenziazione dell\u2019offerta<br \/>\n<\/strong>Se i prodotti offerti alla clientela sono simili, il cliente tender\u00e0 a scegliere unicamente in base al prezzo; di conseguenza, nella speranza di incrementare le vendite, le imprese tenderanno a ribassare ulteriormente il prezzo.<\/li>\n<li><strong>Capacit\u00e0 produttiva<\/strong><br \/>\nIn caso di <strong>eccesso di capacit\u00e0 produttiva,<\/strong> le aziende cercheranno di contrastare la concorrenza abbassando i prezzi per ottenere pi\u00f9 ordini e poter meglio distribuire i costi fissi su di un pi\u00f9 ampio volume di vendite. Bisogna tener presente che elevati investimenti in capacit\u00e0 produttiva saranno difficilmente smobilizzabili in breve tempo, ostacolando cos\u00ec la possibilit\u00e0 di un&#8217;eventuale successiva uscita dal mercato (barriere all&#8217;uscita).<\/li>\n<li><strong>Struttura dei costi<\/strong><br \/>\n\u00c8 la <strong>relazione tra costi fissi e costi variabili<\/strong>. Se un settore \u00e8 particolarmente profittevole, attirer\u00e0 nuove imprese. L&#8217;aumento della concorrenza riduce a sua volta l&#8217;eccesso di redditivit\u00e0, in particolare a causa dei <strong>sunk cost<\/strong>, ovvero quegli investimenti in immobilizzazioni di vario tipo che rappresentano la principale barriera all&#8217;ingresso in un dato settore.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/break-voice.png\" alt=\"break-voice\" \/><\/p>\n<h3>Potere contrattuale dei clienti<\/h3>\n<p>In questo tipo di analisi si fa riferimento ai<strong> principali clienti dell\u2019azienda<\/strong>, quelli <strong>il cui peso contrattuale \u00e8 in grado di indurre comportamenti tali da ridurre i margini di profitto,<\/strong> portando in generale i soggetti di un settore a combattere l\u2019uno contro l\u2019altro.<\/p>\n<p>Un compratore pu\u00f2 essere definito <strong>potente se dispone di un potere negoziale rispetto alle altre aziende<\/strong> del settore (soprattutto se sensibili al prezzo) utilizzando la loro influenza principalmente per forzare una riduzione dei prezzi.<\/p>\n<p>Il potere contrattuale dei clienti \u00e8 influenzato dai seguenti fattori:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Dimensioni degli acquisti<\/strong><br \/>\nOvviamente, se il volume di acquisti generato dallo stesso cliente \u00e8 una parte notevole del fatturato totale, maggiore \u00e8 il potere contrattuale del cliente, specialmente quando pu\u00f2 ottenere con relativa facilit\u00e0 lo stesso prodotto da altri fornitori.<\/li>\n<li><strong>Concentrazione della clientela<\/strong><br \/>\nQuanto pi\u00f9 ridotto \u00e8 il numero di clienti che l\u2019azienda ha nel proprio portafoglio, tanto pi\u00f9 forte sar\u00e0 il loro potere contrattuale.<\/li>\n<li><strong>Possibilit\u00e0 di integrazione verticale<\/strong><br \/>\nEsiste la possibilit\u00e0 che un cliente scelga se <strong>comprare un dato prodotto oppure se produrlo<\/strong> in modo autonomo o attraverso contoterzisti, integrandosi quindi a monte con il settore della produzione. In un caso del genere, l\u2019azienda perde un cliente e si ritrova con un nuovo concorrente. <strong>Asimmetria informativa, livello di specializzazione del prodotto e la sua sostituibilit\u00e0<\/strong> sono i fattori che influenzano maggiormente tale possibilit\u00e0.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/break-voice.png\" alt=\"break-voice\" \/><\/p>\n<h3>Potere contrattuale dei fornitori<\/h3>\n<p>In modo analogo a quanto appena visto nel caso dei clienti, <strong>anche i fornitori esercitano il loro potere contrattuale<\/strong> e trattengono una parte maggiore del valore caricando prezzi pi\u00f9 alti, limitando la qualit\u00e0 dei servizi o spostando i costi sugli altri attori che fanno parte del settore.<\/p>\n<p>Se un settore, attraverso strategie competitive errate, non \u00e8 in grado di reagire all\u2019aumento dei costi con i prezzi di un fornitore particolarmente potente, la sua profittabilit\u00e0 pu\u00f2 essere compromessa fino a essere azzerata.<\/p>\n<p>Le <strong>dinamiche competitive che investono i fornitori dell\u2019impresa sono un elemento potenzialmente in grado di condizionarne la redditivit\u00e0<\/strong>. Il punto centrale sta nell\u2019individuare i reciproci rapporti di forza.<\/p>\n<blockquote>\n<h4>Esempio di potere contrattuale dei fornitori<\/h4>\n<p>Un esempio classico \u00e8 quello della <strong>DeBeers,<\/strong> azienda detentrice del monopolio del mercato dei diamanti e ne stabilisce in modo unilaterale il prezzo contingentando l\u2019offerta. Chiunque voglia operare sul mercato dei diamanti non pu\u00f2 farlo senza scendere a patti con questo fornitore.<\/p><\/blockquote>\n<p><strong>In sintesi<\/strong>, il potere dei fornitori \u00e8 determinato da una o pi\u00f9 delle seguenti condizioni:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Percentuale di acquisti presso un unico fornitore<\/strong><br \/>\nSe l&#8217;azienda ha un solo fornitore, questo avr\u00e0 necessariamente un potere elevatissimo, visto che senza di lui l\u2019azienda non potrebbe produrre o fornire i propri prodotti o servizi.<\/li>\n<li><strong>Capacit\u00e0 di aumentare i prezzi o diminuire l&#8217;offerta<\/strong><br \/>\nAlcuni fornitori particolarmente potenti, permettersi di aumentare i prezzi o diminuire l&#8217;offerta senza soffrire della decrescita della domanda e\/o beneficiando di incrementi compensativi dei prezzi.<\/li>\n<li><strong>Presenza di cartelli o comunque accordi in grado di condizionare l\u2019offerta<\/strong><br \/>\nPur contrastati dalle leggi antitrust nazionali ed internazionali, i cartelli consentono a pi\u00f9 produttori di limitare la concorrenza nel proprio mercato accordandosi tra loro e fissando alcuni parametri condivisi, tra cui prezzo, aree di competenza, condizioni di vendita. Un esempio pu\u00f2 essere l\u2019<strong>Opec<\/strong> che controlla di fatto il mercato del petrolio in un&#8217;ottica di cartello, pur non essendo soggetta ad alcuna disciplina antitrust.<\/li>\n<li><strong>Dimensioni relative molto maggiori degli acquirenti<\/strong><br \/>\nSituazione comune in moltissimi settori, avviene quando l&#8217;acquirente \u00e8 strutturalmente ed economicamente meno potente del fornitore. Tipico esempio ne \u00e8 il caso del piccolo dettagliante in rapporto al grossista.<\/li>\n<li><strong>Insostituibilit\u00e0 di prodotti necessari al processo di produzione o di creazione del valore<\/strong><br \/>\nCi\u00f2 si verifica quando un fornitore produce o eroga un bene indispensabile all&#8217;attivit\u00e0 stessa dell&#8217;impresa: ad esempio, la fornitura di elettricit\u00e0 in un normale processo industriale o gli automezzi per un azienda che si occupa di spedizioni.<\/li>\n<li><strong>Capacit\u00e0 del fornitore di imporre alti costi di uscita<\/strong><br \/>\nQuando si opera in un mercato in cui il potere contrattuale relativo \u00e8 sbilanciato dalla parte dell&#8217;offerta, l&#8217;impresa pu\u00f2 trovarsi vincolata ad un determinato fornitore a causa degli elevati costi di uscita, come avviene spesso nel caso dei servizi bancari.<\/li>\n<\/ul>\n<p>I fornitori possono quindi influenzare l\u2019intero ciclo di approvvigionamento attraverso:<\/p>\n<ul>\n<li>il livello dei <strong>prezzi di acquisto<\/strong>,<\/li>\n<li>le <strong>modalit\u00e0 di pagamento<\/strong> (dilazionate o no),<\/li>\n<li>la <strong>qualit\u00e0<\/strong> e la <strong>continuit\u00e0<\/strong> delle forniture,<\/li>\n<li>il livello dell\u2019<strong>assistenza tecnica<\/strong> se necessaria,<\/li>\n<li>la <strong>puntualit\u00e0<\/strong> nelle consegne.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Inoltre, come visto in precedenza nell\u2019analisi della clientela, un <strong>fornitore pu\u00f2 integrarsi verticalmente<\/strong> decidendo di produrre in proprio o integrandosi con la distribuzione creando un proprio canale distributivo.<\/p>\n<p>Il <strong>livello di concentrazione dei competitor, il costo di acquisti e vendite, l&#8217;asimmetria informativa, il livello di specializzazione del prodotto, la possibilit\u00e0 di sostituzione<\/strong> sono tutti fattori che determinano il potere contrattuale dei fornitori.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/break-voice.png\" alt=\"break-voice\" \/><\/p>\n<h3>Minacce derivanti dall\u2019ingresso sul mercato di nuovi concorrenti<\/h3>\n<p>La minaccia determinata da potenziali nuovi<strong> concorrenti entranti<\/strong> in un mercato \u00e8 condizionata principalmente dalle cosiddette \u201c<strong>barriere all\u2019entrata<\/strong>\u201d. Quanto pi\u00f9 esse saranno alte tanto pi\u00f9 difficile sar\u00e0 entrare nel mercato; quanto pi\u00f9 alte saranno, tanto pi\u00f9 protette saranno le imprese che sono riuscite ad entrare.<\/p>\n<p><strong>Guerra dei prezzi, introduzione di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie e miglioramenti nel servizio<\/strong> sono le varie forme che assunte dalla competizione tra aziende rivali in un particolare settore.<\/p>\n<p>Tuttavia, se \u00e8 vero che un <strong>elevato livello di concorrenza limita la profittabilit\u00e0<\/strong> di un settore, pu\u00f2 anche portare a <strong>conseguenze positive<\/strong>, ad esempio se ogni concorrente si rivolge ai bisogni di segmenti diversi di consumatori, attraverso diverse combinazioni di prezzo, prodotti, servizi, caratteristiche o identit\u00e0 di brand.<\/p>\n<p><strong>Sommando le quote di mercato<\/strong> delle aziende leader \u00e8 possibile determinare il<strong> livello di concentrazione in un determinato settore<\/strong>. Ad un estremo c&#8217;\u00e8 la situazione di <strong>monopolio,<\/strong> i cui l&#8217;ingresso di nuovi competitor \u00e8 praticamente impossibile, all&#8217;altro c&#8217;\u00e8 la <strong>concorrenza perfetta<\/strong>, una situazione di massima competitivit\u00e0.<\/p>\n<p>Le tradizionali <strong>barriere all\u2019entrata<\/strong> in campo di nuovi concorrenti sono:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>I fabbisogni di capitale<\/strong><br \/>\nQuanto maggiore \u00e8 la necessit\u00e0 di investimento iniziale necessario tanto minori sono i potenziali competitor che se lo possono permettere.<\/li>\n<li><strong>L\u2019accesso ai canali distributivi<\/strong><br \/>\nQuando il cliente finale non viene servito direttamente dall\u2019impresa ma vi sono dei distributori intermediari (ad esempio nel caso dell&#8217;industria alimentare e la GDO), questi possono preferire i prodotti di aziende con un brand gi\u00e0 consolidato ed affermato.<\/li>\n<li><strong>Differenziazione<\/strong><br \/>\nSpesso le aziende gi\u00e0 operanti sul mercato possono contare su di una lealt\u00e0 del consumatore verso il proprio brand, creata negli anni con investimenti di marketing, servizio ai clienti, differenze nelle caratteristiche del prodotto o, semplicemente in quanto sono stati i primi ad entrare sul mercato.<\/li>\n<li><strong>I costi di conversione<\/strong><br \/>\nSe per passare da un fornitore all\u2019altro, l\u2019acquirente \u00e8 costretto ad effettuare un investimento, questo dovr\u00e0 essere giustificato dalla garanzia di un miglioramento nelle performances o da costi d\u2019acquisto inferiori. Pu\u00f2 essere considerata un costo di conversione anche la necessit\u00e0 di acquisire uno specifico know how per potere utilizzare il nuovo servizio o prodotto.<\/li>\n<li><strong>Le economie di scala e di apprendimento<\/strong><br \/>\nAlcuni settori possono raggiungere l\u2019efficienza si raggiunge solo attraverso produzioni su vastissima scala. \u00c8 il caso di tutti i settori ad alto investimento, come ad esempio l&#8217;automotive.<\/li>\n<li><strong>Le politiche governative<\/strong><br \/>\nIn alcuni settori esiste una regolamentazione imposta dal governo o categorie (monopoli) che impediscono l&#8217;accesso a nuovi player. Questo tipo di barriera all\u2019entrata sta in realt\u00e0 progressivamente scomparendo, grazie alle politiche di deregolamentazione attuate dalla maggior parte dei governi mondiali.<\/li>\n<li><strong>La minaccia di reazioni\/ritorsioni da parte dei competitors del settore<\/strong><br \/>\nLa possibilit\u00e0 che le aziende del settore possano passare massicciamente all&#8217;offensiva compromettendo la possibilit\u00e0 di sopravvivenza dei nuovi entranti pu\u00f2 comportare una notevole barriera all&#8217;ingresso. Abbassamento dei prezzi, incremento della pubblicit\u00e0, promozioni delle vendite, o addirittura un conflitto legale sono alcune delle forme di ritorsione che un nuovo entrante potrebbe trovarsi a fronteggiare.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/break-voice.png\" alt=\"break-voice\" \/><\/p>\n<h3>Minacce derivanti dall\u2019introduzione sul mercato di prodotti\/servizi sostitutivi<\/h3>\n<p><strong>I prodotti\/servizi sostitutivi sono beni simili a quelli presenti sul mercato, ma che soddisfano, in modo diverso lo stesso bisogno del cliente\/consumatore<\/strong>. Questo tipo di minaccia pu\u00f2 verificarsi quando il prodotto sostitutivo \u00e8 in grado di<strong> mettere in discussione il prodotto di settore<\/strong>, gi\u00e0 acquisito da un determinato compratore, e quando impone un tetto ai prezzi, oltre il quale il cliente trover\u00e0 conveniente passare da un prodotto all\u2019altro.<\/p>\n<p>Un prodotto\/servizio sostitutivo pu\u00f2 diventare una <strong>minaccia nel momento in cui mette in discussione il prodotto di settore<\/strong>, gi\u00e0 acquisito da un determinato compratore, e in quanto impone un tetto ai prezzi: se un settore non si discosta dalle alternative attraverso la performance di prodotto, il marketing o altri mezzi, avr\u00e0 dei problemi a livello della profittabilit\u00e0 e, quindi, di potenziale crescita. Perci\u00f2 sono <strong>necessarie delle ben pianificate strategie competitive<\/strong>, ad esempio a livello di fidelizzazione della clientela.<\/p>\n<p>\u00c8 pertanto necessario che ci siano sia una elevata similitudine tra i prodotti, che <strong>costi di riconversione convenienti<\/strong>. I costi di riconversione, detti anche costi di passaggio, sono quelli che il consumatore dovr\u00e0 sostenere nel passare da un prodotto all\u2019altro, ovvero quelli dovuti alla poca dimestichezza con il nuovo bene o servizio, alla necessit\u00e0 di adattamento, o alla possibilit\u00e0 che non soddisfi pienamente i bisogni del cliente.<\/p>\n<p>Bisogna poi considerare anche le <strong>evoluzioni competitive e le innovazioni<\/strong> che caratterizzano settori affini, in quanto la presenza di prodotti sostituti con potenziali sinergie con quelli del settore di riferimento incoraggia notevolmente la possibilit\u00e0 di nuovi entranti, soprattutto in presenza di costi di riconversione bassi.<\/p>\n<blockquote>\n<h4>Esempio di prodotti\/servizi sostitutivi<\/h4>\n<p>Un esempio sono le <strong>tariffe del trasporto aereo<\/strong>, con i prezzi dei voli domestici sempre pi\u00f9 bassi per contrastare la concorrenza del trasporto su rotaia, che ha saputo evolversi in termini di velocit\u00e0, comfort e qualit\u00e0 del servizio.<\/p><\/blockquote>\n<p>Nell&#8217;analisi della concorrenza dei prodotti sostitutivi vanno quindi valutati questi aspetti:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Quantit\u00e0 di prodotti sostitutivi<\/strong><br \/>\nMaggiore \u00e8 la presenza sul mercato di prodotti sostitutivi, pi\u00f9 grande \u00e8 la minaccia che possono rappresentare;<\/li>\n<li><strong>Propensione all&#8217;acquisto da parte del cliente<\/strong><br \/>\nValutazione di tipo qualitativo, serve a capire quanto il consumatore sia propenso a sostituire il prodotto. Quanto pi\u00f9 un prodotto sostitutivo soddisfa i bisogni del consumatore in modo simile o maggiore rispetto al prodotto di riferimento, tanto maggiore sar\u00e0 la concorrenza;<\/li>\n<li><strong>Rapporto prezzo\/prestazioni<\/strong><br \/>\nUn prodotto similare ad un altro ma offerto ad un prezzo pi\u00f9 basso avr\u00e0 una maggiore attrattiva nei confronti del consumatore. Lo stesso potr\u00e0 dirsi di un prodotto che a parit\u00e0 di prezzo offre migliori prestazioni rispetto al suo corrispettivo gi\u00e0 presente sul mercato..<\/li>\n<\/ul>\n<p>In sintesi, una buona <strong>propensione alla sostituzione, un miglior rapporto qualit\u00e0 prezzo o la complessit\u00e0 del bisogno sono in grado di avvantaggiare i produttori sostitutivi.<\/strong><\/p>\n<p>Il <strong>modello di Porter delle cinque forze competitive<\/strong> \u00e8 un importante strumento per l&#8217;<strong>analisi di un determinato settore di mercato<\/strong> e per determinare la posizione ricoperta in esso dall&#8217;impresa, aiutando cos\u00ec ad individuare gli eventuali elementi di forza su cui puntare e le eventuali minacce da cui proteggersi per difendere e consolidare tale posizione.<\/p>\n<blockquote><p>Leggi anche la guida all&#8217;<a href=\"\/blog\/analisi-di-mercato\/\">analisi di mercato<\/a><\/p><\/blockquote>\n<div class=\"post-tags2\"><a href=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/tag\/domustudio\/\"> Consigliati per Domustudio<\/a><a href=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/tag\/easyfatt\/\"> Consigliati per Easyfatt<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L&#8217;analisi delle 5 forze di Porter consente alle imprese di valutare il contesto competitivo in cui operano e permette loro di fronteggiare situazioni che nel lungo periodo possono comprometterne la redditivit\u00e0<\/p>\n<div style=\"margin-bottom:35px\"><\/div>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":13350,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"yasr_overall_rating":0,"yasr_post_is_review":"","yasr_auto_insert_disabled":"","yasr_review_type":"","footnotes":""},"categories":[143],"tags":[3,4],"class_list":["post-13349","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business-plan","tag-domustudio","tag-easyfatt"],"yasr_visitor_votes":{"stars_attributes":{"read_only":false,"span_bottom":false},"number_of_votes":33,"sum_votes":149},"wps_subtitle":"L'analisi delle 5 forze di Porter consente alle imprese di valutare il contesto competitivo in cui operano e di fronteggiare situazioni critiche. Vediamo quali sono queste forze, corredate da esempi. 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