{"id":16360,"date":"2018-06-11T06:49:17","date_gmt":"2018-06-11T04:49:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/?p=16360"},"modified":"2022-04-27T15:30:40","modified_gmt":"2022-04-27T13:30:40","slug":"passaggio-generazionale-azienda-familiare-guida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/passaggio-generazionale-azienda-familiare-guida\/","title":{"rendered":"Il passaggio generazionale dell&#8217;azienda familiare: una guida in 7 punti dagli esperti"},"content":{"rendered":"<p><strong>Il passaggio generazionale \u00e8 uno dei momenti pi\u00f9 delicati e critici nella vita di un&#8217;impresa familiare.<\/strong> Tuttavia, ancora troppo spesso gli imprenditori affrontano da soli questo passaggio cruciale, con il rischio di trascurare alcuni aspetti fondamentali in grado di determinare il successo o il fallimento del passaggio di testimone.<\/p>\n<p>Fattori come la rivoluzione digitale, l&#8217;evoluzione dei mercati, i diversi modi di rapportarsi a fornitori e clienti implicano radicali cambiamenti, che possono essere agevolati dalla spinta delle nuove generazioni e dall&#8217;<strong>introduzione in azienda di nuove competenze<\/strong>. Tutto ci\u00f2 deve per\u00f2 essere supportato da una coesione familiare assunta come valore primario da tutti i componenti della famiglia proprietaria dell&#8217;attivit\u00e0.<\/p>\n<p><strong>Esistendo una infinita variet\u00e0 e diversit\u00e0 di imprese familiari<\/strong>, nella maggior parte ogni imprenditore tende a considerare il proprio caso come un unicum isolato e differente da tutti gli altri, rifiutando pi\u00f9 o meno consapevolmente qualunque confronto con realt\u00e0 similari, e soprattutto non ritiene utile consultare i risultati di ricerche e studi sul tema del passaggio generazionale. Tale situazione \u00e8 ancora pi\u00f9 radicale nel caso delle molte attivit\u00e0 \u201cpadronali\u201d, cos\u00ec tipiche di quella \u201ccultura del capannone\u201d che ancora delinea il panorama della piccola e media impresa italiana.<\/p>\n<p>Nel 2016, <strong>Assolombarda<\/strong> ha condotto uno <strong>studio approfondito sull&#8217;argomento<\/strong>, mettendo a punto una esaustiva <strong>Guida per i passaggi generazionali<\/strong>, redatta dai Professori Guido Corbetta e Alessandro Minichilli, dell\u2019universit\u00e0 Bocconi, AIdAF- EY Chair in Strategic Management of Family Business in memory of Alberto Falck.<\/p>\n<p>Sebbene contenga diversi riferimenti dedicati ad aziende anche di grandi dimensioni e molto strutturate, il breve estratto che andiamo ad esporre pu\u00f2 essere utile anche per realt\u00e0 imprenditoriali pi\u00f9 piccole. Il succo del discorso resta che, partendo dal principio che il bene dell&#8217;impresa \u00e8 superiore a qualsiasi interesse di parte, sia possibile definire alcune condizioni da seguire.<\/p>\n\n<h3>Passaggio generazionale: la separazione tra impresa e famiglia<\/h3>\n<p><strong>Una impresa familiare si distingue da una normale impresa in quanto:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Il numero dei soci \u00e8 relativamente ristretto;<\/li>\n<li>i legami tra i soci e tra i soci e l&#8217;azienda sono molto profondi e radicati;<\/li>\n<li>svincolarsi dalla propriet\u00e0 \u00e8 particolarmente complicato, per motivi economici e soprattutto emotivi.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>L&#8217;impresa viene di solito intesa secondo due concezioni agli antipodi:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>L&#8217;impresa viene vista come qualcosa di distinto e autonomo rispetto alla famiglia<\/strong>, privilegiandone la continuit\u00e0 rendendosi aperti a soluzioni come l&#8217;apporto di capitali non familiari o al contributo di manager esterni, nel caso che le risorse e le competenze presenti nell\u2019ambito familiare non siano sufficienti a garantire competitivit\u00e0 e sviluppo all\u2019impresa.<\/li>\n<li><strong>L&#8217;impresa \u00e8 considerata uno strumento a disposizione della propriet\u00e0 per perseguire propri interessi<\/strong>. Non vengono contemplati piani di sviluppo che comportino l&#8217;ingresso di soci non familiari, e tutti i benefici sono rivolti all&#8217;interno della famiglia, con conseguente rischio di abuso degli asset aziendali e la selezione delle cariche manageriali esclusivamente all&#8217;interno dell&#8217;ambito familiare.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La prima concezione \u00e8 tipica di una propriet\u00e0 definita <em>responsabile,<\/em> che costituisce la base portante di un passaggio generazionale di successo, in quanto se l\u2019impresa consegue buoni risultati la famiglia pu\u00f2 trovare i modi per rimanere unita, ma nel momento in cui l\u2019impresa declina quasi sempre ci\u00f2 \u00e8 motivo di liti e divisioni in famiglia.<\/p>\n<h3>Applicare un sistema di governance all\u2019impresa familiare<\/h3>\n<p>Una propriet\u00e0 responsabile che intenda<strong> privilegiare la continuit\u00e0 aziendale,<\/strong> si munir\u00e0 di un adeguato sistema di governance.<\/p>\n<p>Tale sistema dovr\u00e0 necessariamente implicare:<\/p>\n<ul>\n<li>una qualche separazione tra i tavoli \u00abfamiliari\u00bb e quelli \u00abgestionali\u00bb;<\/li>\n<li>una chiara accountability con separazione di ruoli;<\/li>\n<li>la definizione del ruolo del Presidente;<\/li>\n<li>la cura nel comporre il CdA, se possibile con membri esterni ed indipendenti dalla famiglia.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Il ruolo del Presidente non \u00e8 molto diverso da quello svolto dai Presidenti in imprese non familiari,<\/strong> ma in questo caso \u00e8 richiesta una particolare sensibilit\u00e0 al dialogo con i familiari.<\/p>\n<p><strong>Il contributo dei consiglieri indipendenti<\/strong>, invece, deve tradursi in una maggiore trasparenza della gestione, una maggiore obiettivit\u00e0 nei processi decisionali e di valutazione dei familiari, un uso pi\u00f9 efficiente del tempo nel Consiglio di Amministrazione.<\/p>\n<h3>Valutare la \u201ccompetenza\u201d pi\u00f9 della \u201cappartenenza\u201d<\/h3>\n<p>La cultura del merito, che quindi valorizzi la \u201ccompetenza\u201d pi\u00f9 della \u201cappartenenza\u201d affonda le proprie radici nei sistemi valoriali pi\u00f9 profondi degli individui e, quindi, anche delle famiglie imprenditoriali. <strong>Il valore del merito deve essere trasmesso alle nuove generazioni fin dall&#8217;infanzia,<\/strong> e deve:<\/p>\n<ul>\n<li>basarsi sui risultati raggiunti (le performance) e non soltanto sulle buone intenzioni;<\/li>\n<li>basarsi sull\u2019analisi delle competenze, delle inclinazioni personali e professionali, dell\u2019adeguatezza tra tali competenze le necessit\u00e0 aziendali;<\/li>\n<li>coinvolgere nella valutazione i membri pi\u00f9 anziani della famiglia e \u201cattori terzi\u201d, assicurando cos\u00ec l\u2019assenza di conflitti di interesse o di valutazioni di parte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pu\u00f2 capitare che all&#8217;interno di una famiglia si pensi che anche un figlio o una figlia meno capaci potrebbero imparare a guidare l\u2019azienda, magari con l\u2019aiuto di un manager non familiare.<\/p>\n<p>La complicazione aumenta in famiglie imprenditoriali composte da vari rami, rendendo estremamente complesse le comparazioni tra i figli di uno o dell\u2019altro familiare.<\/p>\n<p><strong>Il rischio \u00e8 quello di cadere nel nepotismo<\/strong>, che assegna posizioni di responsabilit\u00e0 a persone inadatte o incapaci, scatenando una serie di problemi a catena in cui vengono coinvolti i giovani familiari, che si scontreranno necessariamente con gli altri manager \u2013 familiari e non &#8211; , gli altri manager e i dipendenti, l&#8217;azienda stessa, con conseguente rischio di <strong>demotivare e allontanare i propri collaboratori.<\/strong><\/p>\n<p><strong>La cultura del merito non implica che i giovani familiari incapaci o inadatti siano privati dei loro diritti,<\/strong> ma che nel loro interesse siano guidati nel prendere coscienza dei propri limiti individuando ruoli loro adatti all\u2019interno o all\u2019esterno dell\u2019azienda, o al limite ad esercitare solo il ruolo di proprietari consapevoli ed informati.<\/p>\n<h3>Definire le regole condivise per il cambiamento<\/h3>\n<p>Ogni processo di cambiamento richiede un insieme di condizioni difficilmente schematizzabili.<\/p>\n<p><strong>Nel caso di un passaggio generazionale, la trasmissione all\u2019interno della famiglia di una serie di valori<\/strong> (professionalit\u00e0, cultura del merito, umilt\u00e0 e rispetto dell\u2019azienda) <strong>\u00e8 molto importante per il buon esito del processo.<\/strong> Ma non basta.<\/p>\n<p>Per questo, \u00e8 <strong>necessario pianificare in modo tempestivo i cambiamenti e le \u201cregole\u201d, ad esempio<\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li>valutando tutte le opzioni, ma scartando rapidamente quelle impossibili;<\/li>\n<li>dando precedenza alla competitivit\u00e0 dell\u2019impresa rispetto agli equilibri familiari;<\/li>\n<li>considerando congiuntamente famiglia, propriet\u00e0 e impresa, nel prevedere la distribuzione delle quote proprietarie.<\/li>\n<\/ul>\n<a class=\"cta-container\" data-click-cta=\"ef-01\" href=\"\/software\/easyfatt\/cloud\/\"><div style=\"background-color:#3bb1cd; color: #fff; margin: 1em 0;\">\r\n  <div class=\"row\" style=\"padding: 1em;\">\r\n    <div class=\"col-md-5\">\r\n<img decoding=\"async\" class=\"img-fluid\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/img-banner-blog-EF-v2.png\" alt=\"Easyfatt Cloud - gestionale cloud\">\r\n    <\/div>\r\n    <div class=\"col-md-7\">\r\n     <img decoding=\"async\" class=\"img-fluid\" width=\"200\" src=\"\/blog\/wp-content\/uploads\/Logo-EF-Cloud-1.png\" alt=\"easyfatt cloud\" style=\"margin-top: 5px; margin-bottom: 5px\">\r\n      <br>\r\n      <p><span style=\"font-size: 17px\">La semplicit\u00e0 di Easyfatt, con la libert\u00e0 del Cloud. 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Inoltre, \u00e8 bene prevedere strutture giuridiche volte a favorire il costituirsi di una maggioranza, evitando blocchi decisionali e favorendo l\u2019eventuale uscita di familiari dissenzienti.<\/p>\n<p>La definizione di regole condivise, tuttavia, rischia di non essere sufficiente se non avviene in modo tempestivo: <strong>la pianificazione delle fasi e delle modalit\u00e0 del processo di ricambio generazionale \u00e8 efficace solo e soltanto se avviata per tempo,<\/strong> ossia quando la generazione uscente \u00e8 nel pieno delle proprie capacit\u00e0, e con un orizzonte temporale di attivit\u00e0 ancora sufficiente lungo.<\/p>\n<p>In caso contrario, la condivisione di regole rischia di avvenire in maniera affrettata (o, peggio, di non avvenire), mentre la pianificazione rischia di lasciare spazio alla gestione dell\u2019emergenza e dell\u2019imprevisto.<\/p>\n<h3>Passaggio generazionale e imprevisti: profilo patrimoniale<\/h3>\n<p>Un\u2019altra condizione che facilita un processo di ricambio generazionale consiste nel predisporre per tempo un <strong>adeguato profilo patrimoniale delle famiglie collegate<\/strong>, tenendo conto delle condizioni economiche &#8211; reddituali, finanziarie e patrimoniali &#8211; delle imprese e delle famiglie, nonch\u00e9 delle norme civili e fiscali.<\/p>\n<p>Tutto questo \u00e8 importante per far s\u00ec che:<\/p>\n<ul>\n<li>una parte del patrimonio familiare sia sempre disponibile per imprevisti;<\/li>\n<li>attingendo al patrimonio familiare si possano \u201cliquidare\u201d i soci non interessati o non graditi;<\/li>\n<li>il patrimonio venga frazionato tra familiari, riducendo cos\u00ec gli oneri in caso di morte improvvisa di uno di essi.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Pianificare l\u2019obiettivo e il processo del passaggio generazionale<\/h3>\n<p>Il segreto di molti passaggi generazionali di successo sta nell\u2019atteggiamento con cui questo viene affrontato, privilegiando una prospettiva \u201cdi processo\u201d rispetto ad una rigida visione \u201cper obiettivi\u201d.<\/p>\n<p>Mentre l\u2019<strong>ottica per obiettivi<\/strong> porta a rifiutare tutti gli accadimenti non previsti da un piano originariamente formulato e tempificato, l\u2019<strong>ottica di processo<\/strong> consiste nel formulare una visione di uno stato futuro basata sulle informazioni disponibili nel presente e nell\u2019adattare le varie fasi della successione alle nuove conoscenze ed informazioni che si rendono disponibili nel corso del processo. Ci\u00f2 \u00e8 tanto pi\u00f9 rilevante in un processo di ricambio generazionale, che pu\u00f2 protrarsi anche per decenni.<\/p>\n<h3>Coinvolgere \u201cattori terzi\u201d nel passaggio generazionale<\/h3>\n<p><strong>La presenza di \u201cattori terzi\u201d<\/strong> \u2013 ossia persone o istituzioni terze rispetto alla famiglia proprietaria \u2013 <strong>\u00e8 solitamente una delle condizioni indispensabili<\/strong> per superare una fase delicata come un passaggio generazionale. Tali attori apportano solitamente tre diversi contributi:<\/p>\n<ul>\n<li>colmare eventuali carenze di conoscenza dell\u2019imprenditore;<\/li>\n<li>scardinarne la convinzione che il proprio caso sia unico e particolare;<\/li>\n<li>ridurre l\u2019area delle emozioni ampliando quella delle valutazioni tecnico-economiche.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Perch\u00e9 l\u2019attore terzo sia efficace, \u00e8 necessario che:<\/p>\n<ul>\n<li>possa godere della fiducia di tutte le parti in gioco e, soprattutto, del leader dell\u2019impresa o della famiglia, mostrando competenza tecnica, ma anche trasparenza ed autonomia di giudizio;<\/li>\n<li>sappia stimare e condividere i valori di fondo delle persone coinvolte direttamente nel processo;<\/li>\n<li>sia in grado di assumere un comportamento paziente ma fermo durante tutte le fasi del processo;<\/li>\n<li>le parti in causa devono essere disponibili ad ascoltare le proposte e le idee dell\u2019attore terzo, mettendo anche in discussione le proprie convinzioni.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Quelle appena elencate sono 7 condizioni che, al netto delle differenti situazioni particolari, sono da ritenersi indispensabili per superare con successo la delicata fase del passaggio generazionale.<\/p>\n<p><em>Per approfondire l&#8217;argomento pi\u00f9 in dettaglio, rimandiamo alla <\/em><a href=\"http:\/\/www.assolombarda.it\/media\/comunicati-stampa\/guida-per-i-passaggi-generazionali\"><em>Guida per i passaggi generazionali: condizioni di successo, errori da evitare e case history<\/em><\/a><\/p>\n<blockquote><p>Leggi anche l&#8217;articolo sul <a href=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/passaggio-generazionale-dati-sfida\/\">passaggio generazionale<\/a><\/p><\/blockquote>\n<div class=\"post-tags2\"><a href=\"https:\/\/www.danea.it\/blog\/tag\/easyfatt\/\"> Consigliati per Easyfatt<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La guida che aiuta le aziende, di qualsiasi dimensione, ad affrontare nel modo migliore il passaggio del testimone, mettendo al centro il bene dell&#8217;impresa stessa.<\/p>\n<div style=\"margin-bottom:35px\"><\/div>\n","protected":false},"author":51,"featured_media":16362,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"yasr_overall_rating":0,"yasr_post_is_review":"","yasr_auto_insert_disabled":"","yasr_review_type":"","footnotes":""},"categories":[136],"tags":[4],"class_list":["post-16360","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestione-aziendale","tag-easyfatt"],"yasr_visitor_votes":{"stars_attributes":{"read_only":false,"span_bottom":false},"number_of_votes":10,"sum_votes":40},"wps_subtitle":"La guida che aiuta le aziende, di qualsiasi dimensione, ad affrontare nel modo migliore il passaggio del testimone, mettendo al centro il bene dell'impresa","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16360","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/51"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16360"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16360\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":22374,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16360\/revisions\/22374"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16362"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16360"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16360"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.danea.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16360"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}