Verso una nuova gestione del personale – Webinar Real Talks

Le piccole e medie imprese italiane stanno affrontando un cambiamento significativo nella gestione delle risorse umane. Un’evoluzione che riguarda non solo le pratiche organizzative, ma anche la cultura aziendale e il ruolo stesso del personale.

A confermare questa trasformazione è una recente indagine condotta dal team di Dipendenti in Cloud, che ha coinvolto oltre 3.000 PMI italiane.

Lo studio evidenzia come molte aziende stiano abbandonando approcci tradizionali, basati su rigidità organizzativa e controllo costante, per adottare modelli più flessibili, partecipativi e orientati alla fiducia.

Il tema è stato approfondito discusso con Stefania Pesola (Head of Social Impact, Communication & Events di TeamSystem), nel contesto di un Webinar Real Talks che ha offerto spunti operativi e riflessioni concrete per accompagnare le PMI in questo percorso di cambiamento.

Di seguito il video del webinar:

Analizziamo i punti salienti emersi dall’intervista.

Flessibilità: apprezzata ma da ponderare

Uno dei dati più rilevanti emersi dalla ricerca riguarda la flessibilità oraria: il 47% dei datori di lavoro intervistati dichiara di adottare orari di lavoro flessibili, privilegiando la qualità dei risultati rispetto alla semplice presenza fisica in ufficio.

Si tratta di un segnale evidente di cambiamento, che richiede però un’attenta pianificazione.

Per evitare effetti controproducenti come la frammentazione del team o la perdita di senso di appartenenza, è fondamentale:

• rafforzare la comunicazione interna e l’ascolto dei dipendenti, nonché favorire le comunicazioni tra i dipendenti stessi;
• predisporre momenti periodici di confronto e collaborazione;
• promuovere strumenti di ascolto strutturato, come survey o colloqui individuali.

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Autonomia decisionale: come introdurla in modo graduale

Un altro aspetto approfondito durante il webinar è quello dell’autonomia operativa.

Il 48% delle imprese consente oggi ai propri collaboratori di prendere decisioni in autonomia, seppure limitatamente a contesti a basso impatto strategico.

Introdurre autonomia nei processi aziendali rappresenta una sfida delicata: da un lato, consente di valorizzare il contributo dei dipendenti; dall’altro, può generare timori legati alla perdita di controllo e alla possibilità che vengano prese decisioni non allineate alla visione dell’impresa.

Per accompagnare questo passaggio in modo efficace, è possibile agire su tre dimensioni fondamentali:

• Identificare con chiarezza gli spazi nei quali concedere autonomia, partendo da attività che i collaboratori conoscono bene e che comportano un rischio contenuto. Ad esempio, si può iniziare con decisioni operative ricorrenti, in cui l’impatto di eventuali errori è limitato e facilmente correggibile;
• Valutare la prontezza dei collaboratori. Non tutti i collaboratori sono immediatamente pronti a prendersi carico di decisioni in autonomia. È quindi fondamentale valutare la volontà e la preparazione delle persone coinvolte, considerando competenze tecniche, grado di esperienza e sicurezza personale.
• Promuovere una cultura della fiducia. Infine, l’introduzione dell’autonomia decisionale richiede un atteggiamento manageriale aperto, basato sulla fiducia, sull’ascolto e sulla capacità di accettare scelte diverse dalle proprie.

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Delegare con metodo: una competenza chiave per i manager

Il concetto di delega efficace si inserisce naturalmente nel contesto di un’organizzazione che valorizza l’autonomia.

Delegare non significa semplicemente assegnare un compito, ma trasferire responsabilità in modo strutturato e consapevole.

Secondo la ricerca, il 71% dei datori di lavoro si dichiara sereno nel delegare, ma solo una parte lo fa in modo sistematico.

Stefania Pesola ha individuato alcune condizioni fondamentali per una delega efficace:

• Selezionare il collaboratore giusto. Non tutti i compiti possono essere affidati a chiunque. Occorre valutare con attenzione le competenze, l’esperienza e il carico di lavoro del collaboratore, scegliendo chi è effettivamente in grado di assumersi la responsabilità dell’attività delegata.
• Comunicare con chiarezza. La delega deve essere accompagnata da istruzioni precise, che includano obiettivi da raggiungere, tempi di consegna, criteri di valutazione e, se necessario, strumenti di supporto. Solo così è possibile evitare incomprensioni e garantire l’allineamento.
• Offrire supporto senza micro-gestione. Delegare non significa “lasciare da soli”. È essenziale mantenere un monitoraggio costante ma discreto, offrendo supporto quando richiesto e lasciando spazio decisionale sufficiente a rafforzare la fiducia reciproca.
• Gestire il rischio e valorizzare l’errore. Un processo di delega efficace include anche l’accettazione del rischio. L’eventualità che si verifichino errori va considerata parte integrante del percorso di apprendimento, purché accompagnata da momenti di confronto e miglioramento.
• Fornire feedback e stimolare la crescita. Infine, la delega è realmente efficace solo se si chiude il cerchio con un feedback costruttivo, volto a valorizzare i punti di forza, individuare eventuali aree di miglioramento e promuovere il percorso di crescita del collaboratore.

Controllo eccessivo: riconoscerne i segnali

Uno degli aspetti più delicati nella gestione delle risorse umane è il bilanciamento tra controllo e fiducia. Un monitoraggio eccessivo, seppur motivato dal desiderio di garantire l’efficienza, può generare effetti controproducenti.

Alcuni segnali possono indicare che il livello di controllo esercitato è troppo elevato: un aumento delle dimissioni o dell’assenteismo, ad esempio, spesso riflette un clima aziendale percepito come rigido o oppressivo.

A livello comportamentale, si possono osservare dinamiche come la scarsa propensione all’iniziativa, la tendenza a evitare la responsabilità di eventuali errori o la necessità di chiedere costantemente autorizzazioni anche per attività di routine.

In sostanza, quanto meno le persone si sentono libere di agire in autonomia, tanto più è probabile che il modello di gestione adottato necessiti di una revisione orientata a una maggiore responsabilizzazione.

Leggi anche l’articolo sulla gestione del cambiamento organizzativo >

Lavoro per obiettivi: una leva strategica per la retention

Il passaggio dalla gestione per compiti a quella per obiettivi non è solo un’evoluzione organizzativa, ma una leva concreta per attrarre e trattenere i talenti.

Sempre più lavoratori, in particolare giovani e donne, cercano contesti in cui poter gestire il proprio tempo in autonomia ed essere valutati sui risultati, non sulle ore trascorse in ufficio.

Durante il webinar, Stefania Pesola ha sottolineato come elementi come la fiducia e la possibilità di lavorare per obiettivi siano oggi richiesti in fase di colloquio tanto quanto la retribuzione.

Offrire flessibilità non è più un “plus”, ma una condizione attesa, e la sua assenza può portare rapidamente alla perdita di risorse preziose.

Secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, il 73% di chi ha sperimentato la flessibilità lavorativa si opporrebbe a un ritorno completo in presenza.

Per le PMI, adottare modelli orientati alla fiducia e al raggiungimento degli obiettivi significa rispondere alle esigenze attuali del mercato del lavoro e costruire un’organizzazione più solida e attrattiva nel tempo.