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Covid19: come le aziende cinesi hanno risposto al Coronavirus

Coronavirus come riprendersi

Una serie di lezioni che possiamo cogliere dalle aziende cinesi per i piani di ripresa e post-ripresa

 

Quanto segue è estratto dell’articolo “How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus” a firma di  Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak e Kevin Whitaker (tutti manager di BCG) e pubblicato sull’Harvard Business Review 

AVVERTENZE PER LA LETTURA: quanto esposto non vuole essere in alcun modo una lettura politica o una valutazione dell’operato di governi e imprese, ma una semplice descrizione di alcuni casi di studio citati nell’articolo originale. La Cina è senz’altro una realtà molto distante da quella italiana, ma non per questo meno interessante da analizzare.

Il diffondersi dell’epidemia Covid-19 in Asia, Europa e negli Stati Uniti ha portato la quasi totalità delle aziende a dover prendere i provvedimenti necessari per garantire la sicurezza dei propri dipendenti senza rinunciare alla cosiddetta business continuity (continuità degli affari), seppure a regime ridotto.

Per raggiungere tale compromesso sono state attuate diverse scelte, quasi sempre temporanee anche a causa dell’imprevedibilità non soltanto delle dinamiche della diffusione del contagio, ma anche per il susseguirsi delle disposizioni messe di volta in volta in atto dai vari Governi.

Pur senza sottovalutare il rischio di un contagio di ritorno, le imprese cinesi non solo hanno maturato un’esperienza significativa nella gestione di questo tipo di crisi (la SARS nel 2003 era stato un primo banco di prova), ma si sono già ampiamente organizzate con piani di ripresa e post ripresa.

Da loro possiamo quindi apprendere almeno 12 interessanti lezioni, tenendo sempre e comunque conto delle debite differenze socio politiche, culturali, amministrative ed economiche.

Guardare al futuro riformulando costantemente il proprio impegno

Per definizione, le crisi seguono una traiettoria altamente dinamica, che richiede una costante riformulazione dei modelli mentali e delle strategie.

Si inizia con lo sconforto dovuto alla non conoscenza di un problema inaspettato, per poi passare alla definizione delle criticità (isolamento del virus), alle pratiche di semplice buon senso (isolamento dei casi riconosciuti positivi), alla formulazione di un piano di crisi (quarantena, cordoni sanitari attorno alle zone focolaio, emanazione di leggi e interventi straordinari), per poi passare alle strategie di ripresa e post ripresa e, alla fine, all’analisi di quanto fatto e all’apprendimento delle modalità per contrastare eventuali nuove emergenze.

Questo processo deve necessariamente essere rapido, pertanto deve avere una linea di comando agile e veloce, in cui le decisioni più importanti vengono prese da poche persone, evitando così che ogni singolo passaggio resti bloccato in attesa di consultazioni corali, dibattiti e divergenze di opinioni.

Molte delle imprese cinesi che per prime hanno reagito alla crisi elaborando delle efficaci strategie di ripresa hanno spesso anticipato questi passaggi in modo proattivo e autonomo.

Fin dalle prime fasi del contagio, ad esempio, Master Kong, importante industria specializzata nella produzione di pasta alimentare (noodles) e bevande, ha ricalibrato le proprie dinamiche produttive giorno per giorno, rimodulando le priorità in base all’evolversi della situazione.

Ha saputo anticipare la corsa all’accaparramento dei generi alimentari e il rischio di esaurimento scorte in supermercati e negozi, dirottando il proprio focus dalla GDO all’O2O (Online To Offline), ossia verso un flusso bidirezionale tra il mondo online e quello fisico – in particolare nei settori della vendita al dettaglio ed e-commerce – riuscendo così a rendere estremamente flessibile la propria catena di logistica e distribuzione.

Questo è stato possibile grazie al costante monitoraggio dei piani di riapertura dei diversi punti vendita, riuscendo così a riportare la distribuzione al 50% nel giro qualche settimana dall’inizio dell’epidemia e trovandosi pronta a rifornire tempestivamente oltre il 60% dei negozi alla loro riapertura, con un anticipo di ben tre settimane rispetto alla maggior parte della concorrenza.

Leadership forte ma con le orecchie ben aperte

Reazioni rapide e coordinate richiedono una leadership forte e risoluta. Tuttavia, adattarle a cambiamenti imprevedibili, che comportano dinamiche distinte in situazioni diverse, necessita anche di iniziative singole decentralizzate o, per meglio dire: di un attento ascolto di collaboratori e risorse. Molte aziende cinesi sono riuscite a bilanciare entrambi gli approcci, impostando linee guida dall’alto, restando però sempre però sensibili e pronte ad accogliere ogni singolo feedback e proposta che arrivava dai loro collaboratori.

Ad esempio Huazhu, che gestisce 6000 hotel in 400 città cinesi, ha costituito una unità di crisi che ogni giorno analizzava e aggiornava le procedure da mettere in atto, e ha stabilito un approccio top-down per tutta la catena alberghiera. Inoltre, ha sfruttato la propria piattaforma interna di comunicazione/informazione – la app Huatong – per assicurarsi che tutti i dipendenti e gli affiliati fossero sempre informati e aggiornati tempestivamente. Questo ha permesso a tutti gli hotel del franchise di ricevere le linee guida suggerite dalla direzione centrale e adattarle di volta in volta alle proprie situazioni locali.

Incoraggiare la trasparenza di informazione e la sicurezza dei dipendenti

Quando ci si trova nel bel mezzo di una crisi, non è facile garantire trasparenza e chiarezza di informazione, in quanto la situazione è in costante sviluppo. Le informazioni e i provvedimenti sono in questo caso strettamente condizionati dalla logica esponenziale del contagio.

Le notizie ufficiali possono quindi essere carenti, contraddittorie, non aggiornate, o impossibili da mettere in pratica (ad esempio, per mancanza di disponibilità di dispositivi di protezione individuale, attrezzature mediche, ecc.). Come se non bastasse, il bombardamento compulsivo di informazioni frammentarie, non confermate, o enfatizzate dai media e dai social network aumenta a dismisura il livello di confusione. I dipendenti devono essere messi in grado di adottare di volta in volta le nuove modalità di lavoro, e per poterlo fare devono ricevere informazioni e indicazioni chiare da parte dell’azienda.

Alcune imprese cinesi hanno stabilito linee guida proattive e organizzato un servizio di supporto ai propri dipendenti. Ad esempio, Supor, il più importante produttore cinese di articoli da cucina, ha istituito delle linee guida operative molto precise e specificatamente dedicate ai propri lavoratori, tra cui istruzioni per limitare esposizione e contatti durante i pasti in mensa e piani di emergenza in caso di situazioni eccezionali. Inoltre, ha disposto rigorosi controlli sanitari per gli impiegati e per i loro famigliari fin dalle prime avvisaglie di contagio, mettendo a preventivamente a disposizione tutto i dispositivi necessari (mascherine, guanti, disinfettante ecc.).

Tutto ciò ha permesso all’azienda di trovarsi pronta alla ripresa, e di riaprire diverse linee di produzione già a partire dalla seconda settimana di febbraio.

Ridistribuire la flessibilità del lavoro in altre attività

Quando un determinato settore viene colpito duramente da una crisi – come in questo caso è successo per il turismo, il commercio al minuto, la ristorazione, lo spettacolo, solo per citarne alcuni – i lavoratori non hanno più la possibilità di svolgere le loro abituali mansioni. Ma invece di mettere in atto congedi o addirittura licenziamenti, alcune imprese cinesi particolarmente creative sono riuscite a ricollocare i propri dipendenti in attività produttive alternative, attraverso piani di recupero o persino “affittandoli” ad altre imprese che, al contrario, hanno invece avuto un incremento di produttività dovuto al far fronte all’emergenza.

In risposta ad un forte calo di fatturato, ad esempio, una quarantina di catene di ristoranti, hotel e cinema hanno ottimizzato il proprio staff in modo da lasciare a disposizione di altre attività gran parte dei propri dipendenti, “condividendoli” con una nuova catena di supermarket al dettaglio di proprietà di Alibaba, che si trovava in difetto di personale a causa dell’aumento esponenziale di acquisti online e la necessità di incrementare la forza lavoro impegnata nella logistica e nelle spedizioni. Altri importanti player cinesi dell’O2O, tra cui Ele, Meituan e JD’s 7Fresh hanno seguito questo esempio “noleggiando” personale inoccupato dalla ristorazione.

Riorganizzare e aggiornare i canali di vendita

Nelle zone più colpite dal virus, le attività di vendita diretta al minuto sono state pesantemente penalizzate. Le imprese più agili sono riuscite a riorganizzare velocemente i propri sistemi di vendita sia nel B2B che nel B2C.

Ad esempio, la ditta cosmetica Lin Qingxuan ha dovuto chiudere il 40% dei propri negozi, oltre a tutte le sue sedi (uffici, magazzini…) all’interno della zona di Wuhan. Per far fronte a questa situazione, l’azienda ha ricollocato i suoi oltre 100 beauty advisor impiegati nei negozi chiusi “convertendoli” in influencer online che, utilizzando strumenti digitali come WeChat, hanno fornito supporto e soprattutto engagement ai clienti reindirizzandoli così verso l’acquisto online.

Il risultato è stato una crescita di fatturato del 200% rispetto a quello registrato l’anno precedente nel comprensorio di Wuhan.

Usare i social media per coordinarsi con dipendenti e partner

Lavorando da remoto e dovendo gestire diverse problematiche legate alla comunicazione, molte aziende cinesi hanno sfruttato le piattaforme social, in primis WeChat.

Cosmo Lady, la più importante azienda di intimo e lingerie in Cina, ha studiato e messo in atto una strategia per incrementare le proprie vendite attraverso WeChat, utilizzando i propri dipendenti a fare promozione nei loro gruppi social. Ha poi creato una classifica delle vendite ottenute da tutti gli impiegati – compresi il Presidente e l’AD della società – per stimolare e motivare tutto lo staff a partecipare e a promuovere l’iniziativa.

Prepararsi per una ripresa più rapida di quanto si potrebbe prevedere

Dopo appena sei settimane dall’inizio dell’emergenza Covid-19, la Cina sembra già avviarsi verso le prime fasi di una ripresa. Il movimento di persone e merci è in ripresa, come il consumo di carburanti. Sembra persino sia ritornata la fiducia nel comparto immobiliare.

Mentre è impossibile prevedere l’entità e la portata dell’impatto economico negli altri Paesi, l’esperienza della Cina apre a uno scenario a cui le imprese dovrebbero essere preparate.

Considerando la quantità di tempo che serve per definire, comunicare e applicare nuove policies in un’azienda, il planning di ripresa deve iniziare non appena si riconosce una crisi.

Una importante agenzia di viaggi cinese, ad esempio, dopo aver preso atto di un inevitabile fallimento a breve termine, ha deciso di concentrarsi sulla preparazione a lungo termine. Invece di ridurre il proprio organico, ha spinto i dipendenti a utilizzare il loro tempo per aggiornare i sistemi interni, accrescere le competenze, e progettare nuovi prodotti e servizi per arrivare meglio preparati al momento della ripresa.

Aspettarsi diverse tempistiche di ripresa per diversi settori

Come è logico pensare, i vari settori e gruppi di prodotto hanno tempi di ripresa diversi, che quindi richiedono approcci diversi. Seppure tutti i settori abbiano subito un forte crollo durante le prime due settimane di impennata dei contagi, è un dato di fatto che quelli più importanti, come software e i servizi informatici e le attrezzature e i servizi sanitari, hanno recuperato nel giro di pochi giorni. La maggior parte delle aree di mercato hanno impiegato più tempo a riprendersi ma hanno comunque raggiunto i livelli precedenti nel giro di poche settimane, compresi i settori più colpiti – come trasporti, vendita al dettaglio e energia.

Ciò significa che le imprese devono calibrare il loro approccio a seconda del loro business, e che le aziende più grandi devono tararsi su ogni singolo settore che riguarda il loro business.

Per esempio, una grande multinazionale del settore food & beverage ha sfruttato la crisi per accelerare i passaggi a lungo termine nel suo product mix in Cina (che rappresenta il suo secondo mercato a livello mondiale), focalizzandosi sui prodotti legati alla salute, quelli di importazione e sui canali di vendita online.

Cercare nuove opportunità nelle avversità

Mentre la crisi in Cina ha impattato in certa misura su tutti i settori, ad un livello più granulare si è verificata una crescita della domanda per certe specifiche aree. Tra queste, l’e-commerce B2C(specialmente i modelli porta a porta), e-commerce B2B, i servizi di teleconferenza, i social media, i prodotti di igiene, le assicurazioni sanitarie. Alcune aziende cinesi si sono prontamente mobilitate per soddisfare questi bisogni.

Per esempio Kuaishou, una piattaforma video valutata 28 miliardi di dollari, ha supportato l’educazione online offrendosi di compensare la chiusura delle scuole e delle università. Questa ed altre piattaforme video hanno collaborato con il Ministero dell’Istruzione per aprire a livello nazionale una piattaforma video in cloud gratuita dedicata alla didattica a distanza.

Una delle più importanti catene cinesi di ristoranti ha utilizzato il tempo libero per mettere a punto una nuova offerta di piatti pre-cotti, soddisfacendo le necessità di chi, durante la crisi, non poteva fare altro che cucinarsi i pasti a casa.

Adattare la strategia di ripresa in base alla localizzazione

Una strategia di ripresa può cambiare anche significativamente da luogo a luogo. Questo a causa della diffusione non omogenea del virus e del numero di casi positivi che può variare da zona a zona, e di conseguenza delle diverse direttive locali (regionali, provinciali e persino comunali) in termini di misure e provvedimenti. Aziende che hanno sedi in luoghi diversi, quindi, potrebbero dover applicare strategie differenti e localizzate, mantenendo sempre un approccio flessibile.

Una importante azienda latteo-casearia cinese (circa 10 miliardi di dollari di fatturato annui) ha messo in pratica un approccio diversificato e basato sia sulle singole dinamiche di ripresa regionali e provinciali che sulla propria catena distributiva e sulla forza vendita a disposizione.

Tutte le attività di marketing, le comunicazioni e l’allocazione dei diversi budget sono state costantemente aggiornate in base all’evolversi delle diverse situazioni locali e alle relative esigenze e modalità di ripresa, tenendo inoltre conto del modo in cui i consumatori vivevano la crisi e dei loro bisogni, che potevano variare da una zona all’altra.

Riorganizzarsi rapidamente in base ai nuovi bisogni

Un mutamento nei bisogni dei clienti, non soltanto porta a riequilibrare il portfolio prodotti di un’azienda, ma può anche costituire un’interessante opportunità di innovazione.

Quando vengono minacciate da una crisi, molte imprese si concentrano sulle strategie di difesa e contenimento del danno. Diverse aziende cinesi, al contrario, hanno saputo rinnovarsi cogliendo le opportunità emergenti offerte dalla crisi.

Il settore assicurativo è notoriamente molto conservatore. Tuttavia, in occasione della crisi Covid-19, Ant Financial ha creato dei pacchetti specificamente dedicati al coronavirus.

In questo modo ha saputo cogliere in tempo reale i bisogni dei clienti, promuovendo inoltre la brand awareness online grazie alla presentazione delle nuove offerte e consolidando la fedeltà dei propri clienti, ottenendo così un incremento del 30% sul fatturato delle polizze sanitarie rispetto al mese precedente.

Individuare i nuovi comportamenti di acquisto

Alcuni dei cambiamenti apportati dalla crisi, possono venire mantenuti anche dopo l’emergenza, di conseguenza alcuni settori possono trovarsi a gestire la ripresa in scenari di mercato del tutto nuovi.

L’epidemia di SARS del 2003, ad esempio, ha inciso notevolmente sull’espansione dell’e-commerce in Cina. È ancora troppo presto per dire con certezza quali nuovi comportamenti permarranno anche nel lungo termine, ma sembra abbastanza evidente che si segnerà un grande passo avanti nella didattica online, nella gestione sanitaria e nei canali digitali B2B.

Alcune aziende cinesi si stanno già organizzando in vista di questi cambiamenti nel mondo post-crisi. Ad esempio, il settore cinese della produzione dolciaria ha accelerato i propri processi di trasformazione digitale, eliminando tutte le campagne offline previste per San Valentino e reinvestendo le risorse nel digital marketing, nell’utilizzo di app come WeChat e in collaborazioni con piattaforme O2O, intercettando così i nuovi bisogni degli utenti durante e oltre la crisi.


Sicuramente Cina, Corea, Italia, e probabilmente Stati Uniti forniranno nei prossimi mesi molti altri esempi e casi di studio su come le imprese possono reagire a una crisi di questa portata e a trovare nuovi modi per affrontare la loro ripresa. Chi saprà cogliere questi input e trasformarli in lezioni per apprendere, elaborare e attuare in modo dinamico e in tempi brevi nuove strategie saprà proteggere non soltanto i propri dipendenti ma anche e soprattutto il proprio business.

In un mondo in cui i cambiamenti sono così rapidi e frequenti, un approccio adattivo non può essere considerato necessario soltanto durante la gestione di una crisi, ma costituire una costante anche nella vita imprenditoriale di tutti i giorni.

Fonte: Harvard Business Review

Stefano

Dal 2001 scrivo per siti internet e blog (passando per quelle che una volta erano le webzine, le community, ecc ecc). Lavoro in proprio come freelance e collaboro con diverse agenzie di comunicazione e ...

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