Passaggio generazionale: i dati e la sfida che ci aspetta nei prossimi anni

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari e, in particolare, nelle PMI è un processo estremamente delicato e che va pianificato con estrema attenzione. Non può certo avvenire dall’oggi al domani, bensì con tempistiche pluriennali. Comporta infatti diverse complessità dal punto di vista fiscale, amministrativo e giuridico, senza contare l’importanza dell’aspetto psicologico legato al sovrapporsi della realtà personale e familiare con quella aziendale.

Su 5 milioni di imprenditori italiani iscritti alle Camere di Commercio, il 93% delle imprese è di tipo familiare (a fronte di una media europea del 50%).

Secondo l’ultimo Osservatorio Aub promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), Unicredit e Bocconi, nei prossimi anni il passaggio generazionale interesserà oltre la metà delle aziende italiane, visto che circa il 70% delle imprese con un fatturato compreso tra 20 e 50 milioni di euro è di tipo familiare (59% delle aziende con fatturato oltre i 50 milioni).

Un quarto di queste imprese è gestito da un imprenditore di età superiore ai 70 anni e sarà costretta ad affrontare il ricambio generazionale nei prossimi anni.

Il problema è che non tutte riusciranno a sopravvivere, come evidenziato da uno studio del Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia (Cerif) condotto su un campione di PMI che hanno affrontato il passaggio generazionale, e che rivela che:

• 71% dei casi è stato completato con successo,
• 12% ha avuto esito negativo,
• 17% circa è ancora in atto.

Secondo dati ISTAT sul passaggio generazionale, la programmazione della successione è consapevolmente affrontata dopo i 60 anni di età dell’imprenditore, il che comporta che quando gli eredi assumono il controllo dell’azienda si trovino già in età avanzata.

Sempre secondo dati ISTAT, il primo passaggio di generazione si verifica dopo circa 25 anni e il secondo dopo 21 anni, evidenziando così che il primo passaggio generazionale è sempre quello più difficile, probabilmente anche perché non è stato pianificato nei tempi e nei modi corretti.

Quando il passaggio avviene con successo, può farlo secondo due modalità:

• passaggio generazionale dinamico: è stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni messi in atto dal potenziale erede;
• passaggio generazionale “tira e molla”: i tempi di svolgimento del processo successorio sono molto estesi, con un continuo lascia e riprendi tra il leader e il potenziale erede.

Ulteriori dati sul passaggio generazionale possono essere forniti dall’indagine annuale Unioncamere – Mediobanca (dati Novembre 2017):

• negli ultimi due decenni le PMI familiari hanno consolidato la propria posizione di rilievo nella manifattura italiana, con un valore aggiunto cresciuto dal 12 al 18%, il fatturato dal 14,5 al 18,5%, l’export dal 15,6 al 19% circa;
• il 62% del valore aggiunto a queste imprese è legato al Made in Italy;

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• quasi il 90% delle medie imprese esporta destinando il 48% del fatturato ai mercati esteri, ma la base produttiva resta italiana: ogni 10 siti produttivi, solo due sono all’estero (nella maggior parte dei casi nell’Unione Europea o in Nord America);
• il 45% delle medie imprese sta affrontando un passaggio generazionale: nel 70% dei casi vi è una modesta o quasi nulla apertura a manager esterni alla famiglia; il 40% dei board ha una età media superiore ai 60 anni e in essi siedono pochi membri (3 in media).

È quindi innegabile che il peso delle PMI familiari nell’economia italiana sia in costante crescita, ma questo sviluppo può essere messo a rischio qualora il tema del passaggio generazionale non venga trattato con la necessaria serietà, considerando che:

• il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni, per cui il numero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale è il 40% del totale;
• circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
• il 10% dei fallimenti delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
• entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
• per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

La successione generazionale è quindi prima di tutto un problema di sopravvivenza dell’azienda, a cui si aggiunge la problematica personale dei familiari coinvolti.

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Per garantire che l’impresa resti competitiva è quindi indispensabile pianificare per tempo e in modo strategico il passaggio di testimone tra l’imprenditore e l’erede, valutandone con attenzione i principali rischi e le potenziali opportunità.

Il processo successorio può avere infatti importanti ripercussioni, soprattutto quando l’impresa familiare è una PMI e la famiglia è nucleare. Istituti di credito, clienti, fornitori e dipendenti esigono certezze per il futuro e garanzie che l’azienda sia condotta nel modo migliore.

Quando la successione non si chiude con successo le cause vanno ricercate nella gestione non ottimale delle informazioni e delle comunicazioni, nel mancato rispetto dei ruoli di amministratore, azionista e manager, nella scarsa regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei familiari in azienda. Infine, nelle differenze di vedute tra imprenditore e suoi successori.

Se l’azienda non è sufficientemente preparata al momento della successione perché questo non è stato pianificato nei modo e nei tempi corretti, si verificheranno inevitabilmente tensioni ed incomprensioni all’interno della famiglia.

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Eppure, nonostante la continuità della successione sia uno dei problemi più delicati e cruciali per un’impresa familiare, questo argomento viene spesso considerato tabù. Tale reticenza può avere varie cause e dipendere da numerosi fattori, come ad esempio l’ostinazione del fondatore nel rinviare la soluzione del problema data la sua oggettiva difficoltà, o la presenza di una composizione numerosa dei membri della famiglia allargata.

“Il passaggio di testimone va seguito nei minimi dettagli e mai forzare i figli a fare gli imprenditori” – spiega Claudio Devecchi (Cerif). Se i figli hanno altri interessi è meglio farli restare azionisti e tenerli lontano dall’azienda. Vi sono molti casi eccellenti di imprenditori che consentono all’impresa di essere governata dai figli e quindi di camminare anche senza la loro guida. “Ma c’è anche una miriade di piccoli e medi imprenditori di family business – conclude Devecchi – che difficilmente organizzano per tempo il turnover e quando lo fanno faticano ad abbandonare il comando, scegliendo il più delle volte una convivenza sterile, che inibisce le iniziative delle nuove generazioni”.

Riassumendo, per gestire nel modo più corretto il momento del passaggio generazionale è necessario:

• pianificare la successione per tempo e tenendo conto sia degli aspetti economici che di quelli personali e familiari;
• coinvolgere nel processo tutti i componenti della famiglia, comunicando in modo efficace e rivolgendosi a professionisti competenti;
• attuare una sinergia generazionale, cioè passare da una logica di evento a una logica che dia il senso di una crescita delle nuove generazioni;
• valutare il contesto psicologico e i profili emozionali, i vincoli e le limitazioni posti dal diritto successorio, nonché la variabile fiscale e gli strumenti offerti dalla disciplina societaria.

Il primo passaggio generazionale è pertanto sempre il più difficile, proprio perché manca un’esperienza diretta sul tema. Tuttavia, molti fallimenti sono anche legati al fatto che l’impresa possa non avere acquisito il giusto livello di autonomia.

Anche il secondo passaggio potrebbe mettere a rischio un’impresa in via di consolidamento, e necessita quindi di altrettante cautele e strumenti preparatori.

Il terzo passaggio generazionale sarà meno problematico, perché l’impresa si sarà ulteriormente consolidata e resa autonoma dai membri della famiglia, quindi ormai preparata a gestire il complesso fenomeno della successione.

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