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Il modello di Porter, ovvero: l’analisi della concorrenza allargata

Modello di Porter per l'analisi della concorrenza

L’analisi delle 5 forze di Porter consente alle imprese di valutare il contesto competitivo in cui operano e permette loro di fronteggiare situazioni che nel lungo periodo possono comprometterne la redditività

 

Prima di avviare qualunque progetto imprenditoriale è fondamentale riuscire ad elaborare una adeguata strategia, che consenta, dopo aver valutato le effettive potenzialità del prodotto o del servizio che si intende proporre, di operare una accurata analisi del settore in cui si vorrà entrare ed operare.

Studiare le principali caratteristiche di uno specifico settore di mercato, consentirà di stabilirne il sistema competitivo, e di determinare quale sarà la posizione dell’impresa.

Il modello delle 5 forze competitive di Porter – noto anche come analisi delle cinque forze competitive o analisi della concorrenza allargata – descrive il sistema competitivo in cui opera l’azienda, individuando le forze (e studiandone intensità ed importanza) che operano nell’ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, possono portare alla perdita di competitività.

La struttura competitiva di un settore dipende dalla contemporanea interazione di 5 forze competitive che sono:

  • Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore;
  • Potere contrattuale degli acquirenti;
  • Potere contrattuale dei fornitori;
  • Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti);
  • Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi.

Possiamo identificare quindi:

  • Tre fonti di concorrenza orizzontale:
    • i potenziali entranti,
    • i concorrenti diretti,
    • i prodotti sostitutivi.
  • Due fonti di concorrenza verticale:
    • fornitori,
    • acquirenti.

Ciascuna di queste pressioni competitive si caratterizza in modo diverso a seconda del settore di appartenenza, ma vi sono diversi punti chiave costanti che rendono il modello di Porter applicabile a ogni area di mercato.

L’analisi di queste forze permette all’impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. La consapevolezza delle 5 forze competitive può aiutare un’azienda a comprendere la struttura del settore di sua competenza e la sua redditività nel medio-lungo termine, fornendo allo stesso tempo un framework per anticipare la concorrenza.

La figura seguente illustra lo schema del modello delle 5 forze competitive di Porter:

Schema Modello di Porter per l'analisi competitività di un mercato

Analizziamo nel dettaglio ciascuna delle 5 forze.

 

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Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore

I concorrenti diretti, ovvero coloro che offrono lo stesso tipo di prodotto sul mercato, saranno tanto più forti quanto più saranno simili i prezzi e più alta la differenziazione. Vanno inoltre valutati altri fattori come il livello di concentrazione all’interno del settore, le economie di volume (relazione esistente tra aumento della scala di produzione correlata alla dimensione di un impianto e diminuzione del costo medio unitario di produzione) e molti altri.

  • Concentrazione
    Si riferisce al numero delle imprese che operano in un certo settore. Nel caso infatti ci sia una sola impresa leader quest’ultima avrebbe un notevole potere discrezionale nell’imporre i propri prezzi al mercato. Quando invece il settore è frammentato, costituito cioè da molte imprese, allora è più difficile controllare i prezzi ed è facile che questi si riducano (guerra dei prezzi).
  • Diversità strutturale
    Quanto più le imprese si assomigliano per obiettivi, strategie, strutture di costo, origini, tanto più difficile sarà sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo.
  • Differenziazione dell’offerta
    Se i prodotti offerti alla clientela sono simili, il cliente tenderà a scegliere unicamente in base al prezzo; di conseguenza, nella speranza di incrementare le vendite, le imprese tenderanno a ribassare ulteriormente il prezzo.
  • Capacità produttiva
    In caso di eccesso di capacità produttiva, le aziende cercheranno di contrastare la concorrenza abbassando i prezzi per ottenere più ordini e poter meglio distribuire i costi fissi su di un più ampio volume di vendite. Bisogna tener presente che elevati investimenti in capacità produttiva saranno difficilmente smobilizzabili in breve tempo, ostacolando così la possibilità di un’eventuale successiva uscita dal mercato (barriere all’uscita).
  • Struttura dei costi
    È la relazione tra costi fissi e costi variabili. Se un settore è particolarmente profittevole, attirerà nuove imprese. L’aumento della concorrenza riduce a sua volta l’eccesso di redditività, in particolare a causa dei sunk cost, ovvero quegli investimenti in immobilizzazioni di vario tipo che rappresentano la principale barriera all’ingresso in un dato settore.

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Potere contrattuale dei clienti

In questo tipo di analisi si fa riferimento ai principali clienti dell’azienda, quelli il cui peso contrattuale è in grado di indurre comportamenti tali da ridurre i margini di profitto, portando in generale i soggetti di un settore a combattere l’uno contro l’altro.

Un compratore può essere definito potente se dispone di un potere negoziale rispetto alle altre aziende del settore (soprattutto se sensibili al prezzo) utilizzando la loro influenza principalmente per forzare una riduzione dei prezzi.

Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dai seguenti fattori:

  • Dimensioni degli acquisti
    Ovviamente, se il volume di acquisti generato dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale, maggiore è il potere contrattuale del cliente, specialmente quando può ottenere con relativa facilità lo stesso prodotto da altri fornitori.
  • Concentrazione della clientela
    Quanto più ridotto è il numero di clienti che l’azienda ha nel proprio portafoglio, tanto più forte sarà il loro potere contrattuale.
  • Possibilità di integrazione verticale
    Esiste la possibilità che un cliente scelga se comprare un dato prodotto oppure se produrlo in modo autonomo o attraverso contoterzisti, integrandosi quindi a monte con il settore della produzione. In un caso del genere, l’azienda perde un cliente e si ritrova con un nuovo concorrente. Asimmetria informativa, livello di specializzazione del prodotto e la sua sostituibilità sono i fattori che influenzano maggiormente tale possibilità.

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Potere contrattuale dei fornitori

In modo analogo a quanto appena visto nel caso dei clienti, anche i fornitori esercitano il loro potere contrattuale e trattengono una parte maggiore del valore caricando prezzi più alti, limitando la qualità dei servizi o spostando i costi sugli altri attori che fanno parte del settore.

Se un settore, attraverso strategie competitive errate, non è in grado di reagire all’aumento dei costi con i prezzi di un fornitore particolarmente potente, la sua profittabilità può essere compromessa fino a essere azzerata.

Le dinamiche competitive che investono i fornitori dell’impresa sono un elemento potenzialmente in grado di condizionarne la redditività. Il punto centrale sta nell’individuare i reciproci rapporti di forza.

L’esempio classico che viene fatto a questo proposito è quello della DeBeers, azienda detentrice del monopolio del mercato dei diamanti e ne stabilisce in modo unilaterale il prezzo contingentando l’offerta. Chiunque voglia operare sul mercato dei diamanti non può farlo senza scendere a patti con questo fornitore.

In sintesi, il potere dei fornitori è determinato da una o più delle seguenti condizioni:

  • Percentuale di acquisti presso un unico fornitore
    Se l’azienda ha un solo fornitore, questo avrà necessariamente un potere elevatissimo, visto che senza di lui l’azienda non potrebbe produrre o fornire i propri prodotti o servizi.
  • Capacità di aumentare i prezzi o diminuire l’offerta
    Alcuni fornitori particolarmente potenti, permettersi di aumentare i prezzi o diminuire l’offerta senza soffrire della decrescita della domanda e/o beneficiando di incrementi compensativi dei prezzi.
  • Presenza di cartelli o comunque accordi in grado di condizionare l’offerta
    Pur contrastati dalle leggi antitrust nazionali ed internazionali, i cartelli consentono a più produttori di limitare la concorrenza nel proprio mercato accordandosi tra loro e fissando alcuni parametri condivisi, tra cui prezzo, aree di competenza, condizioni di vendita. Un esempio può essere l’Opec che controlla di fatto il mercato del petrolio in un’ottica di cartello, pur non essendo soggetta ad alcuna disciplina antitrust.
  • Dimensioni relative molto maggiori degli acquirenti
    Situazione comune in moltissimi settori, avviene quando l’acquirente è strutturalmente ed economicamente meno potente del fornitore. Tipico esempio ne è il caso del piccolo dettagliante in rapporto al grossista.
  • Insostituibilità di prodotti necessari al processo di produzione o di creazione del valore
    Ciò si verifica quando un fornitore produce o eroga un bene indispensabile all’attività stessa dell’impresa: ad esempio, la fornitura di elettricità in un normale processo industriale o gli automezzi per un azienda che si occupa di spedizioni.
  • Capacità del fornitore di imporre alti costi di uscita
    Quando si opera in un mercato in cui il potere contrattuale relativo è sbilanciato dalla parte dell’offerta, l’impresa può trovarsi vincolata ad un determinato fornitore a causa degli elevati costi di uscita, come avviene spesso nel caso dei servizi bancari.

I fornitori possono quindi influenzare l’intero ciclo di approvvigionamento attraverso:

  • il livello dei prezzi di acquisto,
  • le modalità di pagamento (dilazionate o no),
  • la qualità e la continuità delle forniture,
  • il livello dell’assistenza tecnica se necessaria,
  • la puntualità nelle consegne.

Inoltre, come visto in precedenza nell’analisi della clientela, un fornitore può integrarsi verticalmente decidendo di produrre in proprio o integrandosi con la distribuzione creando un proprio canale distributivo.

Il livello di concentrazione dei competitor, il costo di acquisti e vendite, l’asimmetria informativa, il livello di specializzazione del prodotto, la possibilità di sostituzione sono tutti fattori che determinano il potere contrattuale dei fornitori.

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Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti

La minaccia determinata da potenziali nuovi concorrenti entranti in un mercato è condizionata principalmente dalle cosiddette “barriere all’entrata”. Quanto più esse saranno alte tanto più difficile sarà entrare nel mercato; quanto più alte saranno, tanto più protette saranno le imprese che sono riuscite ad entrare.

Guerra dei prezzi, introduzione di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie e miglioramenti nel servizio sono le varie forme che assunte dalla competizione tra aziende rivali in un particolare settore.

Tuttavia, se è vero che un elevato livello di concorrenza limita la profittabilità di un settore, può anche portare a conseguenze positive, ad esempio se ogni concorrente si rivolge ai bisogni di segmenti diversi di consumatori, attraverso diverse combinazioni di prezzo, prodotti, servizi, caratteristiche o identità di brand.

Sommando le quote di mercato delle aziende leader è possibile determinare il livello di concentrazione in un determinato settore. Ad un estremo c’è la situazione di monopolio, i cui l’ingresso di nuovi competitor è praticamente impossibile, all’altro c’è la concorrenza perfetta, una situazione di massima competitività.

Le tradizionali barriere all’entrata in campo di nuovi concorrenti sono:

  • I fabbisogni di capitale
    Quanto maggiore è la necessità di investimento iniziale necessario tanto minori sono i potenziali competitor che se lo possono permettere.
  • L’accesso ai canali distributivi
    Quando il cliente finale non viene servito direttamente dall’impresa ma vi sono dei distributori intermediari (ad esempio nel caso dell’industria alimentare e la GDO), questi possono preferire i prodotti di aziende con un brand già consolidato ed affermato.
  • Differenziazione
    Spesso le aziende già operanti sul mercato possono contare su di una lealtà del consumatore verso il proprio brand, creata negli anni con investimenti di marketing, servizio ai clienti, differenze nelle caratteristiche del prodotto o, semplicemente in quanto sono stati i primi ad entrare sul mercato.
  • I costi di conversione
    Se per passare da un fornitore all’altro, l’acquirente è costretto ad effettuare un investimento, questo dovrà essere giustificato dalla garanzia di un miglioramento nelle performances o da costi d’acquisto inferiori. Può essere considerata un costo di conversione anche la necessità di acquisire uno specifico know how per potere utilizzare il nuovo servizio o prodotto.
  • Le economie di scala e di apprendimento
    Alcuni settori possono raggiungere l’efficienza si raggiunge solo attraverso produzioni su vastissima scala. È il caso di tutti i settori ad alto investimento, come ad esempio l’automotive.
  • Le politiche governative
    In alcuni settori esiste una regolamentazione imposta dal governo o categorie (monopoli) che impediscono l’accesso a nuovi player. Questo tipo di barriera all’entrata sta in realtà progressivamente scomparendo, grazie alle politiche di deregolamentazione attuate dalla maggior parte dei governi mondiali.
  • La minaccia di reazioni/ritorsioni da parte dei competitors del settore
    La possibilità che le aziende del settore possano passare massicciamente all’offensiva compromettendo la possibilità di sopravvivenza dei nuovi entranti può comportare una notevole barriera all’ingresso. Abbassamento dei prezzi, incremento della pubblicità, promozioni delle vendite, o addirittura un conflitto legale sono alcune delle forme di ritorsione che un nuovo entrante potrebbe trovarsi a fronteggiare.

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Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi

I prodotti/servizi sostitutivi sono beni simili a quelli presenti sul mercato, ma che soddisfano, in modo diverso lo stesso bisogno del cliente/consumatore. Questo tipo di minaccia può verificarsi quando il prodotto sostitutivo è in grado di mettere in discussione il prodotto di settore, già acquisito da un determinato compratore, e quando impone un tetto ai prezzi, oltre il quale il cliente troverà conveniente passare da un prodotto all’altro.

Un prodotto/servizio sostitutivo può diventare una minaccia nel momento in cui mette in discussione il prodotto di settore, già acquisito da un determinato compratore, e in quanto impone un tetto ai prezzi: se un settore non si discosta dalle alternative attraverso la performance di prodotto, il marketing o altri mezzi, avrà dei problemi a livello della profittabilità e, quindi, di potenziale crescita. Perciò sono necessarie delle ben pianificate strategie competitive, ad esempio a livello di fidelizzazione della clientela.

È pertanto necessario che ci siano sia una elevata similitudine tra i prodotti, che costi di riconversione convenienti. I costi di riconversione, detti anche costi di passaggio, sono quelli che il consumatore dovrà sostenere nel passare da un prodotto all’altro, ovvero quelli dovuti alla poca dimestichezza con il nuovo bene o servizio, alla necessità di adattamento, o alla possibilità che non soddisfi pienamente i bisogni del cliente.

Bisogna poi considerare anche le evoluzioni competitive e le innovazioni che caratterizzano settori affini, in quanto la presenza di prodotti sostituti con potenziali sinergie con quelli del settore di riferimento incoraggia notevolmente la possibilità di nuovi entranti, soprattutto in presenza di costi di riconversione bassi.

Un esempio sono le tariffe del trasporto aereo, con i prezzi dei voli domestici sempre più bassi per contrastare la concorrenza del trasporto su rotaia, che ha saputo evolversi in termini di velocità, comfort e qualità del servizio.

Nell’analisi della concorrenza dei prodotti sostitutivi vanno quindi valutati questi aspetti:

  • Quantità di prodotti sostitutivi
    Maggiore è la presenza sul mercato di prodotti sostitutivi, più grande è la minaccia che possono rappresentare;
  • Propensione all’acquisto da parte del cliente
    Valutazione di tipo qualitativo, serve a capire quanto il consumatore sia propenso a sostituire il prodotto. Quanto più un prodotto sostitutivo soddisfa i bisogni del consumatore in modo simile o maggiore rispetto al prodotto di riferimento, tanto maggiore sarà la concorrenza;
  • Rapporto prezzo/prestazioni
    Un prodotto similare ad un altro ma offerto ad un prezzo più basso avrà una maggiore attrattiva nei confronti del consumatore. Lo stesso potrà dirsi di un prodotto che a parità di prezzo offre migliori prestazioni rispetto al suo corrispettivo già presente sul mercato..

In sintesi, una buona propensione alla sostituzione, un miglior rapporto qualità prezzo o la complessità del bisogno sono in grado di avvantaggiare i produttori sostitutivi.

Il modello di Porter delle cinque forze competitive è un importante strumento per l’analisi di un determinato settore di mercato e per determinare la posizione ricoperta in esso dall’impresa, aiutando così ad individuare gli eventuali elementi di forza su cui puntare e le eventuali minacce da cui proteggersi per difendere e consolidare tale posizione.

Alessia

Dopo la maturità inizia la mia avventura da cafoscarina, che mi porterà alla laurea in Marketing e Comunicazione. Il contatto, professionalmente parlando, con il mondo "dell'internet" in tutte le sue ...

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