Assunzione di un dipendente per lo studio di amministrazione condominiale: cosa valutare

Assumere dipendenti non è mai facile, ancor di più nel mondo dell’amministrazione condominiale. Ecco i consigli di Mario Tura De Marco, fondatore e AD di Amministratore Evoluto.

Assunzione di un dipendente per lo studio di amministrazione condominiale: cosa valutare
 

In tutto il mondo del terziario, ancor più che nel settore industriale, il capitale umano è di importanza fondamentale per avere successo e realizzare un buon servizio.

Questa cosa è ancora più vera nel mondo dell’amministrazione condominiale che, per sua natura, è improntato sulle relazioni umane che si vanno a stringere con i clienti, con i fornitori e con tutti gli stakeholders che gravitano attorno a qualsiasi studio si voglia prendere ad esempio.

Purtroppo, reperire risorse umane adeguate non è per nulla facile e le motivazioni sono abbastanza evidenti. Ecco le principali:

  1. non esistono scuole che formano i futuri dipendenti degli studi amministrativi;
  2. non tutte le persone sono in grado di reggere le tensioni derivanti da questo lavoro;
  3. i margini di uno studio non sono tali da poter garantire stipendi elevati;
  4. le prospettive di carriera sono limitate viste le dimensioni medie degli studi che sono solitamente di piccole dimensioni; sono molto rari i casi di studi che crescono in maniera significativa nel tempo.

Basterebbe già una sola motivazione a caso tra quelle sopra elencate per farci capire che la strada per arrivare a scovare un dipendente su cui decidere di investire è tutta in salita.

Errori frequenti

Spesso negli studi amministrativi:

  • è forte la presenza di parenti “prestati” alla professione (esistono grandi esempi di studi familiari di eccellenza, ma questo perché in questi casi la scelta della professione è un focus e non un ripiego);
  • spesso vengono assunte brave persone, ma con scarso potenziale;
  • i dipendenti/collaboratori sono stati scelti senza adeguata analisi preliminare;
  • i dipendenti/collaboratori non sono formati a dovere;
  • ottimi dipendenti/collaboratori non possono esprimere a pieno il loro potenziale per la mancanza di concessione di autonomia decisionale e/o operativa;
  • i dipendenti/collaboratori sono spesso male assortiti e occupano ruoli non adatti a loro;
  • si assumono troppi dipendenti/collaboratori nel tentativo di sopperire alla disorganizzazione.

Penso sia evidente che le criticità sopra elencate creano seri problemi che dovrai affrontare.

“Abbiamo bisogno di persone brave, non solo di brave persone” (Henry Ford)

Toglimi una curiosità: quando hai assunto i tuoi dipendenti hai fatto tu il colloquio preliminare con ognuno di loro? Ne hai fatto solo uno o più di uno? Quante e quali domande hai posto loro?

Adesso che li conosci decisamente meglio rispetto a quando te li sei trovati davanti la prima volta, reputi di aver scelto bene o hai commesso errori di superficialità e/o interpretazione?

La prima cosa che mi sento di dirti è che se hai assunto un parente soffrirai abbastanza. Due parenti soffrirai tanto. Tre parenti… sei un masochista! Scherzi a parte, ho personalmente una posizione molto netta sul tema. Potrei avvalermi della collaborazione di un parente solo se questi fosse doppiamente preparato rispetto al migliore degli altri dipendenti e, soprattutto, se fosse intelligente da capire che lo tratterò alla stregua degli altri se non peggio. A volte succede che tra i parenti si nasconda un talento, ma preferirei farlo scoprire ad altri!

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Un’altra dinamica frequente è assumere risorse umane che “odorano di condominio”, ossia persone che hanno già lavorato in almeno un altro studio amministrativo; si pensa che questo sia sufficiente per definire l’adeguatezza di quella persona a ricoprire un ruolo nel proprio studio, ma le cose non stanno proprio così.

Che ruolo ricopriva nel precedente studio? Quali aree del lavoro riusciva ad affrontare in maniera indipendente? Ha imparato, anche autonomamente, a operare in maniera trasversale o ha fatto sempre la stessa cosa per l’intera durata del rapporto di lavoro, tipo inserire i versamenti dei condòmini in contabilità?

Troppo spesso tali informazioni mancano perché i colloqui di lavoro sono sbrigativi e superficiali, a maggior ragione quando li si fa a chi “odora di condominio”.

Strategia per assumere

Se assumi una persona ti stai esponendo a un potenziale grande rischio.

Certo, potrebbe anche essere un potenziale grande successo, ma l’esperienza mi porta a dire che la prima affermazione è quella più verosimile; ciononostante si possono ridurre i rischi, anche di parecchio, attuando una strategia banale ma impegnativa che si basa su questi semplici passaggi:

  1. Pubblica annunci anche negli ambienti legati al tuo lavoro, indica il ruolo che dovrà ricoprire il prescelto e metti in risalto tutti gli aspetti negativi del lavoro; se ce ne sono pochi inventane di nuovi così da scoraggiare i perditempo e fare una selezione più filtrata;
  2. Una volta incontrati i candidati più motivati, scoraggiali ancora e cerca di captare le reazioni che manifestano; forse non riuscirai a intercettarle a livello cognitivo, ma il tuo sesto senso registrerà tutto quanto e al momento opportuno ti darà il giusto suggerimento per la scelta;
  3. Spiega loro che il lavoro e i ritmi saranno durissimi, ma che chi sopravvive avrà possibilità di carriera all’interno dello studio (fai che sia così altrimenti non prendere in giro nessuno);
  4. Nonostante lo avevi già indicato nell’annuncio, descrivi MOLTO bene il ruolo che il prescelto ricoprirà e spiega bene qual è il perimetro in cui potrà muoversi e quali aspettative riponi in colui che avrà l’onore di essere parte della tua squadra; chiedi loro se si sentono pronti a ricoprire tale ruolo e per quale motivo;
  5. Consegna loro un questionario con almeno 80/100 domande che richiedano risposte multiple e risposte aperte; le domande devono abbracciare principalmente l’argomento relativo alle competenze che stai cercando, ma è opportuno aggiungerne anche qualcuna di cultura generale, di utilizzo del computer, dei software più diffusi e, ovviamente, alcune legate alla persona, alle aspettative, alle attitudini, ecc…;
  6. Se non scappano tutti e ti ritrovi con almeno due candidati, fissa un altro colloquio che sappia restituirti una più chiara idea di chi ti sta di fronte. Cerca di capire quali siano le sue aspettative e cosa è disposto a fare per aiutarti. Che idee di sviluppo ha e che esperienza porterà ai suoi potenziali futuri colleghi. Se possibile fai questo colloquio assieme a qualcun altro di cui ti fidi (moglie, marito, braccio destro, socio, commercialista, avvocato, amico, ecc..) giusto per confrontarti subito dopo e condividere le impressioni a caldo;
  7. Convoca il prescelto per comunicargli la preferenza, ma solo se l’indagine fatta contattando i suoi precedenti datori di lavoro e sbirciando i suoi profili sui social, ti ha restituito un valido motivo che ti spinge ad assumerlo;
    Fagli fare un test psico attitudinale come ultimo step se proprio vuoi avere la “certezza” di aver fatto le giuste considerazioni; ci sono aziende specializzate in grado di restituirti un’analisi super dettagliata e spesso illuminante.
  8. Se non hai mai assunto qualcuno, o se ti è andata bene al primo colpo, non capirai tutta questa trafila, ma se hai già inciampato almeno una volta capirai che è meglio non sottovalutare la questione. Non ti sto dicendo che così facendo eliminerai completamente i rischi, ma li ridurrai di sicuro ai minimi termini avendo, allo stesso tempo, una maggior certezza relativa alle competenze del prescelto.

Il contratto a tempo indeterminato potrebbe essere uno step successivo qualora non fossi convinto al 100% della risorsa coinvolta; il tuo consulente ti spiegherà come “fidanzarti” con il nuovo dipendente rimandando le “nozze” di qualche tempo.

Mi raccomando, non fare promesse se non hai la certezza di poterle mantenere; perdere la credibilità è questione di un attimo.

Assegnazione dei ruoli

A volte capita che la nuova risorsa venga assunta per fungere da tappabuchi, ossia per colmare un’assenza, temporanea o definitiva poco importa. I tappabuchi, per loro natura, tappano i buchi e, quindi, non vengono valutati in maniera seria e approfondita.

Ogni risorsa umana coinvolta deve essere utilizzata al meglio, secondo capacità e attitudini, sia per darle dignità e farla sentire utile, che per trarne il massimo dei vantaggi in termini di efficacia ed efficienza.

È per questo che è fondamentale selezionare attentamente le risorse. Se fossi un allenatore di calcio vorresti una squadra di soli difensori o di soli attaccanti? Ovvio che la risposta è no.

La tua squadra deve essere equilibrata, completa, eterogenea.

Visto che non è facile trovare soluzioni in outsourcing, il tuo studio di amministrazione condominiale deve essere coperto molto bene:

  • nel reparto contabilità e fiscalità,
  • nella gestione dei sinistri,
  • nella gestione delle manutenzioni e cantieri,
  • nella gestione delle assemblee,
  • nel comparto cause e pratiche legali,
  • nella gestione degli adeguamenti e pratiche burocratiche,
  • nella comunicazione verso i condòmini,
  • nella gestione dei fornitori.

La cosa più importante di tutto non sono le competenze, ma la predisposizione di un soggetto a svolgere un determinato incarico; le competenze si acquisiscono, la predisposizione e le attitudini no.

Questo ti deve far capire che potresti avere anche una squadra ben assortita, in grado di coprire tutte le aree del campo, giusto per rimanere sulla metafora dell’allenatore, ma che forse stai usando un difensore in attacco o viceversa. Tutti i giocatori di calcio sanno fare due tiri con la palla, come pure tutti i dipendenti di studio sanno come mandare un’e-mail (potrebbe non essere vero). Ma cosa succede quando le cose si fanno serie?

Far fare un test psico attitudinale a tutti i dipendenti potrebbe aiutarti a capire come, gradualmente, assegnare ruoli più compatibili con le risorse umane di cui disponi. So che potrebbe essere molto impegnativo, ma immagina cosa potrebbe voler dire ottenere dal tuo studio una maggiore efficacia e una maggiore efficienza con un rendimento nettamente più elevato rispetto ad oggi.

Oggi il tuo studio potrebbe essere paragonato a una serie di ingranaggi di una macchina che non combaciano perfettamente; la macchina funziona, in qualche modo, ma ogni tanto si blocca rallentando il lavoro e producendo costi nascosti non valutati attentamente.

I dieci comandamenti

  1. Non assumere parenti, amici e/o raccomandati da amici e parenti, a meno che non abbiano le competenze e le attitudini che stai cercando per il tuo studio;
  2. Fai colloqui di lavoro avendo sempre chiara l’idea della persona che ti occorre in studio;
  3. Prepara un test molto dettagliato da sottoporre ai candidati. Non fidarti delle sensazioni;
  4. Non tentare di convincere i candidati, anzi scoraggiali per fare una migliore selezione;
  5. Non considerare le persone come tappabuchi, ma sfrutta le loro potenzialità;
  6. Sii chiaro nell’esporre le tue aspettative rispetto al ruolo che la persona dovrà ricoprire;
  7. Non fermarti a valutare le sole competenze, ma valuta anche le aspettative e le attitudini del candidato di turno;
  8. Ricorda che chi ha già lavorato in uno studio di amministrazioni condominiali non è detto che ti possa dare ciò di cui hai bisogno;
  9. Appena assumi una persona non lasciarla a sé stessa, ma formala adeguatamente, instradala, correggila quando sbaglia e falla sentire parte integrante della squadra;
  10. Non fare promesse se non sai che potrai mantenerle.

“Assumi gli impiegati con cautela, lanciali con chiarezza ed elimina gli scadenti con grande rapidità!” (Peter Drucker)

Dopo 12 anni nei panni di amministratore di condominio lascio lo studio all'apice della carriera per indossare i panni del formatore specifico per gli amministratori di condominio. Avendo maturato una ...

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