Il vantaggio competitivo e le strategie per ottenerlo

Che tipo di compagnia aerea preferisci per viaggiare? Quella economica ed essenziale, quella di lusso che offre un servizio più prestigioso e tutti i comfort, o magari quella piccola ma specializzata su determinate tratte?

La scelta è ovviamente tua, in ogni caso la tua decisione di affidarti a una compagnia o a un’altra dipenderà dalle diverse opzioni disponibili.

Ma perché compagnie diverse offrono opzioni diverse per lo stesso servizio?

Perché ognuna di loro ha scelto un particolare vantaggio competitivo per differenziarsi dalla concorrenza nel mercato.

La compagnia low-cost ha scelto di ridurre i costi al minimo convertendo il capitale risparmiato in prezzi più convenienti per i loro passeggeri. In questo modo si è aggiudicata una quota di mercato e la garanzia di avere sempre i propri aerei pieni anche grazie a sofisticate tecniche di pricing.

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La compagnia top di gamma, al contrario, si focalizza sull’offerta del miglior servizio possibile, giustificando i propri prezzi elevati come conseguenza dei costi sostenuti per garantire tali standard qualitativi.

La piccola compagnia, infine, sfrutta la propria esperienza su di un numero limitato di tratte locali, assicurando un servizio più conveniente o migliore rispetto ai suoi concorrenti internazionali o più potenti.

Questi tre approcci rappresentano esempi di strategie generiche, in quanto sono applicabili a prodotti e servizi di ogni settore e a imprese e organizzazioni di ogni dimensione.

Queste strategie aziendali sono state definite per la prima volta da Michael Porter nel libro Il Vantaggio Competitivo (1985).

Cos’è il vantaggio competitivo secondo Porter? La sua definizione è chiara:

(…) la capacità di offrire all’acquirente prodotti a costi più bassi degli altri, o benefici unici che giustifichino un premium price (…)

Ed è particolarmente rilevante nel determinare il successo di un’impresa. Nel suo libro Porter illustra principi e strumenti volti alla creazione di un vantaggio competitivo nei costi o nella differenziazione, mostrando come la scelta dell’ambito competitivo giochi un ruolo essenziale nell’ottenere un vantaggio competitivo.

Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo a esse connesse.

Ritornando agli esempi delle tre compagnie aeree, le strategie alternative sono:

• Leadership di costo: ovvero la compagnia low-cost;
• Differenziazione: quella top di gamma con un servizio prestigioso e desiderabile;
• Focalizzazione: la piccola compagnia che ha scelto di offrire un servizio specializzato in una nicchia di mercato.

Porter suddivide infine la strategia di Focalizzazione in due ulteriori parti:

• Focalizzazione sui costi: l’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto;
• Focalizzazione sulla differenziazione: l’impresa persegue la differenziazione nel segmento, concentrandosi sulle esigenze di particolare una nicchia di mercato.

Ok, ma, andando al sodo, come ottenere il vantaggio competitivo? Analizziamo ora più in dettaglio le tre strategie principali.

La strategia di leadership di costo

La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità dell’impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore, ed è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo.

La disponibilità di personale a bassa retribuzione, l’accesso privilegiato a forniture e materie prime, l’automazione e l’investimento in tecnologie, il perseguimento di attente economie di scala o l’eliminazione di caratteristiche o servizi non indispensabili o marginali per il cliente sono le principali fonti di vantaggio di costo, ed ogni impresa, a seconda del settore in cui opera, dovrà adoperarsi individuando quelle più efficaci.

Ovviamente, per essere competitivi non è sufficiente offrire prodotti o servizi a basso costo, perché questa è anche la strategia più facilmente percorribile da un maggior numero di competitors.

I bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore, il progresso tecnologico, l’aumento generale dei costi e l’impossibilità di innovare a causa del contenimento dei costi sono tutti rischi a cui questa strategia presta il fianco.

Tra le best practices di riduzione dei costi possiamo in linea di massima citare:

• Ottimizzazione dei processi produttivi, per ridurre consumi, manodopera, scarti, giacenze di magazzino, come nel caso dell’approccio Lean.
• Eliminazione dei costi superflui lungo tutta la catena del valore, eliminando le fasi non essenziali e le attività a basso valore. Ad esempio, eliminando dalla produzione prodotti obsoleti o non più competitivi, o rivolgendosi direttamente al cliente finale bypassando rivenditori e distributori.
• Esternalizzazione delle attività che non costituiscono il core business dell’impresa. La gestione in outsourcing delle attività extra-core permette, oltre all’eliminazione delle dispersioni comprimibili, anche una “liberazione” delle professionalità interne da tali attività, che possono quindi dedicarsi alla principale missione aziendale.

Un’impresa che intenda perseguire una strategia di leadership di costo dovrà integrare tale obiettivo nella propria cultura aziendale, per stimolare i dipendenti a partecipare attivamente al miglioramento della struttura di costo, meglio ancora adottando la filosofia Kaizen del miglioramento continuo.

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La strategia di differenziazione

La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, consiste nell’incorporare gli attributi differenziati degli acquirenti in un’offerta di prodotto o servizio che si distingua nettamente da quelli della concorrenza.

Le modalità di differenziazione dipendono dal settore in cui si opera e dal tipo di prodotto o servizio offerto, ma generalmente riguarda caratteristiche, funzionalità, durabilità, costi di utilizzo, assistenza e supporto, ma anche la percezione che il cliente ha del brand e la sua soddisfazione in termini intangibili e non necessariamente economici.

L’importante è che il prodotto/servizio abbia qualità uniche che comportino un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso.

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Perché la strategia di differenziazione risulti efficace servono:

• Attività di Ricerca & Sviluppo e propensione all’innovazione;
• Capacità di proporre prodotti o servizi di alta qualità;
• Rete di vendita e Marketing efficienti, per far comprendere al mercato i benefits derivanti dall’offerta differenziata.

Gli obiettivi di questa strategia riguardano in genere la capacità di praticare un prezzo più elevato, l’incremento delle vendite e la fidelizzazione del cliente al brand.

L’obiettivo finale, ovvero la redditività, è raggiunto quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione.

Le imprese che si affidano a questa strategia devono quindi concentrarsi sui processi di sviluppo del prodotto. I rischi possono in questo caso derivare dal fatto che il consumatore non comprenda il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo, dalla contraffazione o dall’imitazione. L’impresa dovrà quindi difendersi su più fronti, in quanto la concorrenza potrà sviluppare strategie di differenziazione in diversi segmenti di mercato.

La strategia di focalizzazione

Le imprese che si affidano alle strategie di focalizzazione si concentrano su particolari nicchie di mercato e, interpretando le dinamiche di quel mercato e i bisogni specifici di della sua clientela, sviluppano prodotti a basso costo o espressamente dedicati a quel mercato. Concentrandosi solo sull’offerta a uno specifico segmento di clientela, tendono a sviluppare una forte lealtà al brand da parte dei consumatori, rendendo così la loro quota di mercato meno attraente per la concorrenza.

Perché la strategia risulti vincente, bisognerà assicurarsi di aggiungere un qualche extra che compensi l’offerta a una ristretta nicchia di mercato. Per offrire questo extra, la focalizzazione può essere:

• orientata al costo, offrendo un prezzo più basso rispetto ai competitors;
• orientata alla differenziazione, offrendo un prodotto/servizio personalizzato.

Se ciò non avviene, c’è il rischio che la nicchia scelta non sia abbastanza ampia da permettere all’impresa di operare in modo efficiente o che le imprese più strutturate e con un maggior raggio d’azione possano arrivare comunque a coprire le esigenze di quella data nicchia.

Pertanto, per poter scegliere la strategia di focalizzazione è necessario che:

• la nicchia di mercato sia sufficientemente ampia da generare profitti;
• la nicchia di mercato non sia ritenuta interessante dai leader del mercato;
• la concorrenza rivolta a quella nicchia specifica sia scarsa;
• il cliente sia fidelizzato.

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Quale strategia scegliere?

La scelta della strategia su cui sviluppare il valore competitivo di un’azienda è un passo di fondamentale importanza, il pilastro su cui poggiare ogni altra decisione strategica. Sarà infatti la scelta che determinerà la value proposition ed il posizionamento dell’impresa nel mercato, e di conseguenza l’immagine percepita dal cliente ed il tipo di concorrenza che si dovrà affrontare.

Una accurata analisi SWOT e l’applicazione del modello delle 5 forze competitive – sviluppato anch’esso da Porter – sono gli strumenti più adatti per aiutare un’impresa a decidere a quale strategia competitiva affidarsi.

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